Характерные типы проектов. Классификация монопроектов

 

    2 – состояние данного параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

 

    1 – состояние данного компонента внешней среды отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние определяется как угроза для организации.

 

    Таким образом, нормативные значения инновационной позиции будут находиться в диапазоне от 1 до 3 т.е. от слабой и удовлетворительной позиции до нормальной. Также существует градация от 1 до 5 с более подробной разбивкой.

 

    Расчет и анализ этих показателей позволяет повысить обоснованность стратегии развития организации (или инновационного проекта по повышению конкурентоспособности организации).

 

    Любую организацию, в том числе и инновационную, можно рассмотреть со следующих позиций:

 

    а) экономической – изучается налогообложение, льготы на проведение НИОКР, инвестиционный климат на федеральном уровне, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов.

 

    б) технической, при этом изучаются и анализируются: технико-технологические альтернативы; размер (масштаб, объем) инноваций; сроки реализации; доступность и достаточность финансовых, трудовых и материально-технических источников; ёмкость рынка для реализации результатов инноваций; затраты на инновации с учетом непредвиденных факторов; график выполнения работ по инновациям;

 

    в) коммерческой, которая предусматривает анализ маркетинга, источники и условия получения ресурсов, условия выполнения работ по инновациям и реализацию результатов;

 

    г) экологической, которая занимает особое место в анализе инноваций, так как взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены. Задачей экологического анализа инноваций является установление потенциального ущерба («помощи») окружающей среде;

 

    д) организационного анализа, цель которого - оценить организационную, правовую и административную обстановку в рамках реализации инноваций.

 

    Также, должна быть проведена идентификация конкурентной позиции организации и определение приоритетных направлений развития инновационной деятельности. Один из эффективных подходов к указанной задаче состоит в анализе рынков товара, на которых действуют бизнес-единицы предприятия. Этот анализ необходим, во-первых, с точки зрения привлекательности рассматриваемых рынков и, во-вторых, с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает предприятие.

 

    В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям:

 

    1) привлекательность базового рынка,

 

    2) конкурентная сила фирмы.

 

    Различные реализации данного подхода разрабатывались многими исследователями и целыми исследовательскими группами. Среди разработанных методов наиболее известными являются метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемый «матрица рост - доля рынка», и метод «матрицы привлекательность – конкурентоспособность», разработанный специалистами фирм «Дженерал Электрик» и «МакКинси».

 

    В матрице БКГ используются два критерия: 1) темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и 2) доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Анализ по методу БКГ исходит из следующих двух фундаментальных посылок:

 

    1. В результате действия эффекта опыта, существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Отсюда следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

 

    2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.

 

    В соответствии с этими посылками, выделяются четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

 

    а) «дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»);

 

    б) «собаки» или «мертвый груз» («медленный рост/малая доля»);

 

    в) «знаки вопроса» или «проблемные дети» («быстрый рост/малая доля»);

 

    г) «звезды» («быстрый рост/высокая доля»).

 

    Суть анализа состоит в определении позиции предприятия в матрице «рост - доля рынка». Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

 

    По результатам анализа организация может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля направлений деятельности.

 

    В частности, появляются возможности:

• разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

• оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления, с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

• проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

• определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

 

    Как известно, матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Но привлекательность рынка может зависеть и от других факторов: его доступности, размера, наличия сбытовой сети и др., поэтому рекомендации и выводы, получаемые на основе матрицы БКГ, не всегда приводят к верным результатам. В частности, по отношению к товарам, называемым «собаками», рекомендуется стратегия деинвестирования, т.е. уход с рынка. В то же время, эти товары вполне могут приносить значительную прибыль, если они обладают такими отличительными качествами, что покупатели готовы платить за них повышенную цену, компенсирующую повышенные издержки фирмы. Такая ситуация возникает в том случае, когда одним из конкурентных преимуществ предприятия и его продукции является технологическое лидерство. Необходимость анализа ситуаций, когда нельзя принять в качестве базовых сформулированные выше посылки, приводят к разработке многокритериальных матриц.

    Немаловажную  роль в оценке инновационной  позиции организации занимает  инновационная позиция руководства. Инновационная позиция заключается  в том, что руководитель создает такую систему управления и обеспечивает такой климат в компании, которые способствуют постоянному генерированию новых идей и мотивируют персонал творческому поиску методов и средств выживания, а также активному подходу к реализации принятых решений.

 

    Инновационная позиция характеризуется:

 

    1. Индивидуальным и творческим подходом к решению проблем выживания организации. Для руководителя нестандартно мыслящие и действующие сотрудники являются ценнейшим ресурсом.

 

    2. Целенаправленностью и хорошо организованным планированием реализации новых идей и доведении их до конкретных результатов.

 

    3. Гибкостью структуры организации и использованием различных форм совместной работы сотрудников.

 

    4. Рассредоточением принятия решения и компетентности по всей организации.

 

    5. Постоянным обновлением знаний и опыта. С этой целью развиваются внешние контакты и совершенствуются внутренние коммуникации.

 

    Опыт показывает, что в период перехода на инновационные технологии очень важно, чтобы руководство предприятия, используя различные методы, в том числе власть, добивалось быстрого освоения новой технологии.

 

    Объединяющим инструментом, определяющим инновационную позицию организации, является система сбалансированных показателей.

Инновационная деятельность, сквозь призму ССП, рассматривается как неотъемлемая часть жизни компании, соответственно, инновационная стратегия должна находить свое отражение во всех составляющих ССП. В отдельных случаях, может оказаться целесообразным введение дополнительной «инновационной» составляющей ССП, но по большому счету вопрос о введении такой составляющей, является вопросом предпочтения в описании инновационной деятельности компании со стороны заинтересованных сторон и руководства.

 

    В ССП могут выделяться такие показатели, характеризующие инновационную составляющую: 

1. Количество новых продуктов (услуг) выведенные компанией за N последних лет. Характеризует инновационную активность компании в целом за период.

2. Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых идей - важнейший показатель, характеризующий как качество подаваемых идей, так и систему управления внедрением.

3. Время, прошедшее с момента подачи идеи, до момента запуска инновационного проекта Показатель характеризующий эффективность системы принятия решений.

4. Научно-технический эффект - комплексный показатель, который может применяться для оценки деятельности разрабатывающих (экспериментальных) подразделений компании. Величина научно-технического эффекта получается перемножением бальной оценки параметра уровня научной новизны идеи и бальной оценки параметра уровня внедряемости идеи. Балл параметра уровня научной новизны определяется экспертно и принимает значения между низшим и высшим от 1 до 50, балл параметра внедряемости также определяется экспертно и принимает значения между низшим и высшим от 1 до 7.

 

    Компания, имеющая какую-либо экономически выгодную технологию в зависимости от своих возможностей, может избрать следующие стратегии поведения: внедрить новую технологию в собственное производство; продать новую технологию; организовать совместно с партнерами новое производство; использовать для рекламных целей; не внедрять, не продавать новую технологию, а сохранить в тайне.

 

    Соответственно, как бы успешно ни функционировала организация, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. В таких условиях ни одна компания не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных усовершенствований в свою работу. В связи с этим инновационная деятельность становится главным условием выживания коммерческой организации в условиях рынка. Целенаправленное осуществление инновационной деятельности дает ей существенные преимущества по сравнению с конкурентами и увеличивает, в конечном счете, прибыльность своей деятельности.

 

 

Список использованной литературы

 

1) Афонин И.М. Инновационный менеджмент / Афонин И.М. — М.: Гардарики, 2005.

2) Ермасов С.В. Инновационный менеджмент / Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. — М.: Высшее образование, 2008.

3) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009.