Целеполагание в системе управления организации на примере ОАО «Липецкий хладокомбинат»

- выявление возможного дублирования  функций или разрывов в их  выполнении;

- сохранение естественного языка  описания функций, не критичного  к уровню квалификации исполнителя  в области организационного развития.

Задачи системы управления:

- обеспечение потребности предприятия  в рабочей силе в необходимых  объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование  потенциала работника и производственного  коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива  как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников  в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности  профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;

- согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности);

- повышение эффективности управления  персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.

 

4. Анализ организационной структуры системы управления подразделения

 

Схема организационной структуры системы управления

Высшим органом управления предприятия является Общее собрание акционеров. К исключительной компетентности общего собрания акционеров относятся вопросы реорганизации предприятия, определение количественного состава Совета директоров предприятия, избрание его членов, досрочное прекращение их полномочий и др.  
Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров предприятия. К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы: определение приоритетных направлений производственного и социального развития, утверждение ежеквартальных и годовых бюджетов, выбор Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий, и другие вопросы. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров предприятия и Общему собранию акционеров. Права и обязанности, сроки и размеры оплаты услуг Генерального директора определяются контрактом, заключаемым Генеральным директором с предприятием.  
Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Линейно-функциональная структура.

Преимущества:

- единство распорядительства и  ответственности, то есть исполнители, подчиняются только одному непосредственному  начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу  своих подчиненных;

- четко линейное соподчиненность  всех должностей и звеньев  управления, что обеспечивает согласованность  действий;

- простота управления, так как  существует только один канал  связи;

- личная ответственность руководителя  за конечный результат деятельности  своего подразделения;

Недостатки:

- слабая восприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

- закостенелость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными  строго следовать правилам и  процедурам;

- медленная передача и переработка  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по  горизонтали);

- замедление процесса принятия  управленческих решений.

Целиорганизации - желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь в полном объеме или в своей большей части, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей.

 

Цели внешней среды:

Миссия — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации, видение компанией своего предназначения в рамках общества.

Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы; идеальная картинка будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Цели внутренней среды:

Общеорганизационные цели- цели, раскрывающие сущность миссии.

Частные (специфические) цели – цели, конкретизирующие общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде.

Целеполагание — практическое осмысление деятельности организации её управленцами с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами. Часто понимается как процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для осуществления идеи.

 

 

 

5.Формулирование Миссии  организации

 

Миссией ОАО «Липецкий хладокомбинат» является расширение рынка сбыта и улучшение экономического положения предприятия путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей по качеству, цене, срокам поставки.

 

Общеорганизационные цели:

• производство товаров из наилучших, высококачественных ресурсов; товаров, не содержащих красителей и консервантов => повышение качества производимой продукции;
• повышение объемов продаж;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• выход на новые рынки сбыта.

 

6.Ранжирование по важности  факторов внешней и внутренней  среды, воздействующих на организацию  методом парных сравнений

 

 Факторы, влияющие на деятельность ОАО «Липецкий хладокомбинат»:

                                                                                             R

Внутренние:

А1. Качество продукции                                                  4

А2. Уровень цен                                                                 7              

А3. Маркетинговая деятельность                                    3

 

Внешние:     

А4. Законодательство                                                         4

А5. Поставщики сырья, материалов и оборудования    1

А6. Конкуренты                                                                    2

А7. Квалификация персонала                                          3

 

Проведем ранжирование факторов по величине их веса, используя метод «парных сравнений».

 

если Аi >-------- Aj  то 1,5,

если Аi   ¥   Aj  то 1,0,

если Аi --------< Aj  то 0,5,

где знаки означат: >-------  предпочтительнее;  ¥    эквивалентно;

     -------<  менее предпочтительно

 

1	2	3	4	5	6	7
А5	А6	А7	А1	А3	А4	А2

 А 5 >------- А6  >-------  А7  >------- А1  >------- А3  >------- А4  >------- А2

По полученным при экспертизе отношениям составляется матрица парных сравнений с учетом весовых значений каждой пары сравниваемых факторов:

 

Матрица парных сравнений.

	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7	å	a	%
A1	1	1,5	1,5	1,5	0,5	0,5	0,5	7	0,142	14,2
A2	0,5	1	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	4	0,082	8,2
A3	0,5	1,5	1	1,5	0,5	0,5	0,5	6	0,122	12,2
A4	0,5	1,5	0,5	1	0,5	0,5	0,5	5	0,102	10,2
A5	1,5	1,5	1,5	1,5	1	1,5	1,5	10	0,204	20,4
A6	1,5	1,5	1,5	1,5	0,5	1	1,5	9	0,184	18,4
A7	1,5	1,5	1,5	1,5	0,5	0,5	1	8	0,163	16,3
								å 49

 

Значение точности нормированных значений ai коэффициентов приоритетов можно увеличить, если учитывать при назначении весовых характеристик их ранговые значения (столбец å).

        

Первое преобразование матрицы парных сравнений

	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7	å’	a’
A1	7	6	9	7,5	5	4,5	4	43	0,137
A2	3,5	4	3	2,5	5	4,5	4	26,5	0,084
A3	3,5	6	6	7,5	5	4,5	4	36,5	0,115
A4	3,5	6	3	5	5	4,5	4	31	0,098
A5	10,5	6	9	7,5	10	13,5	12	68,5	0,215
A6	10,5	6	9	7,5	5	9	12	59	0,187
A7	10,5	6	9	7,5	5	4,5	8	50,5	0,16
								å 315

 

                                                            0,215-0,204

    ∆' = ----------------*100= 5%

                                                                  0,204

Второе преобразование матрицы парных сравнений

	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7	å”	a”
A1	301	159	328,5	232,5	342,5	265,5	202	1831	0,128
A2	150,5	106	109,5	77,5	342,5	265,5	202	1253,5	0,088
A3	150,5	159	219	232,5	342,5	265,5	202	1571	0,110
A4	150,5	159	109,5	155	342,5	265,5	202	1384	0,097
A5	451,5	159	328,5	232,5	685	924,75	606	3387,25	0,276
A6	451,5	159	328,5	232,5	342,5	531	606	2651	0,186
A7	451,5	159	328,5	232,5	342,5	265,5	404	2183,5	0,153
								å 14261,25