Цели и основные направления инновационного менеджмента

     Важнейшими  факторами успеха во внедрении новой  продукции у японских компаний являются:

     -·поддержка высшего руководства компании;

     -·удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

     -·ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

     -·поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

     -·уникальность новой продукции.

     В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (% сметных затрат);

Фундаментальные (базисные) исследования.............. 3 - 6

Прикладные  разработки................................................. 7 - 18

Подготовка  технологического оборудования и строительство  новых предприятий................................................................... 40 - 60

Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)............................................................... 10 - 27

     В американской компании "Дженерал моторс", несмотря на мощную научно-исследовательскую  базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени  было ограничено в выборе направлений  НИОКР. Это во многом объяснялось  тем, что на первое место выдвигались  производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

     "Дженерал  моторс" в последние годы осуществила  кардинальную перестройку своей  сложной и малоэффективной структуры  управления. Из пяти производственных  отделений были образованы две  группы: по выпуску крупных автомобилей  и малолитражных автомобилей.  Это потребовало создания новой  информационной системы, включающей  банки данных информации с  использованием компьютеров, системы  телекоммуникаций. Для реализации  таких задач была приобретена  фирма "Электроник Дейта системз". В 1985г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

     Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости  от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

     Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.

     Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему  концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные  бригады в 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой  руководителей компании и профсоюзных  деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными  комитетами, которые координируют процесс  производства в целом и отношения  с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза  и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление  развития всей организации.

     В соответствии с вышесказанным можно  констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим   рычагом   поддержания американской  экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

     Образцовые  компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы не была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее  и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:

     Перекрестное  использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лично обслуживают клиентов). Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить, как эти запросы выполняются.

     Использование человеческого фактора (Девиз подобных компаний – «Сначала мы делаем людей, а уже потом – продукцию!»). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы.

     Лаконичность  документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной отчетности

     Система временных оперативных  рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные группы входит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель – выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.

     Инициатива  и предприимчивость. Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.

     Терпимое  отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха, и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело «созревает» – рабочую группу воссоздают заново.

     Личный  контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.

     Важна производительность труда «белых воротничков». Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число «синих воротничков» растет пропорционально объему производства, а численность «белых воротничков» должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда «белых воротничков» – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.

     Никакой дискриминации в  отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип «естественного изнашивания». Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.

     Пожилые специалисты могут плодотворно  трудиться на других должностях. В  Японии, например, успешно функционирует  институт консультантов, где квалифицированные  специалисты работают до 80 лет и  старше, принося компании большую  пользу.

Заключение 
 

     Внедрение новой техники и технологии – это весьма сложный и противоречивый процесс. Принято считать, что совершенствование технических средств снижает трудозатраты, долю труда в стоимости единицы продукции.

Однако  в настоящее время технический прогресс «дорожает», так как требует создания и применения все более дорогостоящих станков, линий, роботов, средств компьютерного управления; повышенных расходов на экологическую защиту. Все это отражает на увеличении доли затрат на амортизацию и обслуживание применяемых основных фондов в себестоимости продукции.

     Тем не менее, конкурентоспособность фирмы  или предприятия, их способность удержаться на рынке товаров и услуг зависит, в первую очередь, от восприимчивости производителей товаров к новинкам техники и технологии, позволяющим обеспечить выпуск и реализацию высококачественных товаров при наиболее эффективном использовании материальных ресурсов.

     Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.