Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Основные принципы статической  организации:

1. Принцип приоритетности целей организации относительно задач и функций этой организации. Состоит в том, что в составе (общей схемы) управленческого процесса существуют 3 элемента цель→задачи→функции..
2. Принцип приоритета функций относительно структурного строения будущей организации. Состоит в том, что состав содержания функций будущей организации определяет характер структуры этой организации, т.е. количество подразделений и характер взаимосвязей, т.е. структура формируется по функциональному признаку.
3. Принцип приоритетности субъекта относительно объекта. Состоит в том, что на стадии создания учредители (субъекты) формируют все параметры будущей организации исходя из собственных интересов и возможностей (прежде всего исходя из финансовых возможностей, исходя из состава кадров).
4. Принцип соответствия целей, задач и функций. Т.е. это принцип обеспечения ресурсами.
5. Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Т.е. принцип единоначалия. Состоит в том, что каждый работник должен иметь одного линейного руководителя и множество функциональных руководителей.
6. Принцип прямоточности. Состоит в том, что при создании организации необходимо обеспечить реализацию оптимального варианта осуществления производственных процессов, т.е. варианта, обеспечивающего минимум затрат, создающий высокое качество полезных продуктов.
7. Принцип синхронизации. Состоит в том, что при создании организации необходимо определить производительное звено, на деятельность которого должна быть скорректирована деятельностью других подразделений. При определённых ситуациях таким звеном могут быть и другие подразделения.

 

В составе перечисленных принципов  статической организации существуют характеристики и для динамической:

1. принцип приоритетности относительно задач и функций
2. принцип приоритета структуры организации относительно состава функций

Как правило в действующих организациях, где уже сформирована структура, и структура доказала свою эффективность, нецелесообразно изменять её, если изменятся функции.

3. принцип приоритета объекта относительно субъекта. В действующий организациях при подборе кадров необходимо ориентироваться на сформировавшиеся в организации требования
4. принцип ресурсной обеспеченности
5. принцип единоначалия
6. прямоточности
7. синхронизации.

 

24. Субъекты организаторской  деятельности

Руководитель – организатор  системы управления и трудового  коллектива. Основные аспекты деятельности руководителя: производственно-экономический, социально-психологический, организационно-управленческий. Формы организации деятельности руководителя. Организационные методы руководителя: организационного воздействия, материального и морального стимулирования, социально-психологического воздействия. Профессиональное управление. Организаторские качества руководителя.

 

Руководитель на всех уровнях системы  управления организацией выступает  как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический  климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим  и организатором в системе  управления. Управление деятельностью  групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина.

- авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под  влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

Каждый руководитель должен обладать организаторскими качествами и организаторским талантом, уметь налаживать совместную работу с большим количеством людей в рамках организации. Он должен обладать как определенными знаниями в области организации и управления организацией, так и положительными качествами личного свойства.

В основе психологической структуры  личности руководителя лежат, безусловно, организаторские способности. В современной литературе выделяют следующие три типа организаторских способностей:

1. Организационная проницательность, включающая:

¨      психологическую избирательность - умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого:

¨      практическую направленность интеллекта, т.е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

¨      психологический такт - способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность - умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

¨      энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

¨      требовательность, способность добиваться  решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

¨      способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т.е. готовность к организаторской деятельности, начиная мотивационными факторами и заканчивая профессиональной подготовленностью, самочувствие в процессе организационной деятельности, удовлетворенность и работоспособность.

 

 

25. Перспективные направления развития организации

Направления эволюция организационных  систем:  развитие интегрированных  операционных систем, организационных  структур, систем управления качеством, систем стимулирования, стабилизация состава работников, вовлечение сотрудников  в управление.

Новые требования к построению организаций: ориентация на предвидение, интеграция и перекрещивание функций, распространение  информационных технологий, ориентация на акционера,  гибкость и адаптивность, ведущая роль клиента, ориентация создание на добавленной стоимости и качество работы, ускорение выхода продукта, возрастание роли инноваций и предпринимательства.

Основные направления изменений  отдельных элементов моделей  управления от современной модели к  будущей. Основные свойства организаций  будущего: приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации, множественность форм организации.

 

Процесс модификации организационных  структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия,  поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное  повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций:

- Ориентация на предвидение.

- Интеграция и перекрещивание  функций. 

- Глобализация.

- Распространение информационных  технологий.

- Ориентация на акционера. 

- Гибкость и адаптивность.

- Ведущая роль клиента. 

- Ориентация на создание добавленной  стоимости и качество работы.

- Ускорение выхода продукции. 

- Возрастание роли инноваций  и предпринимательства. 

Указанные характеристики взаимосвязаны  и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы

Характерной чертой последних лет  и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Ключевыми направлениями изменений  в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п.

В новейшей литературе в области  управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.