Шпаргалка по "Менеджменту"

В зависимости  от уровня управления

• Цели организации (предприятия)
• Цели функциональных подразделений

Требования  к целям:

1. Реалистичность. Хотя цели определяют желаемое будущее состояние предприятия (бизнеса), они должны быть достижимыми.
2. Возможность декомпозиции. Глобальная цель определяет цели первого уровня, которые определяют цели следующего уровня и т.д.
3. Измеримость. Каждая установленная цель должна количественный критерий степени ее достижения.
4. Восприимчивость. Каждая цель должна быть понятна и признана исполнителями, от которых зависит степень ее достижения.
5. Динамичность. Цели предприятия не являются неизменными и могут изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды.
6. Цели устанавливаются с учетом:

• объема работ, связанных с ее достижением

• сроков
• исполнителей
• возможностей (влияние внешней среды).

Конфликтность (противоречивость) целей часто носит объективный характер. Могут различаться внешний, внутренний и временной конфликты целей.

Примеры:

Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя (цены, размеры партий, условия поставок и т.п.).

Внутренний  конфликт – столкновение интересов  различных подразделений предприятия. Отдел поставок требует роста объемов хранимых материалов, в то время как экономический отдел их минимизации.

Временной конфликт – противоречие перспективных и  текущих целей предприятия.

Задача менеджмента  – устранение противоречивости целей, их согласованность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Экономические методы управления

Экномические  методы.  К этой группе относят  методы хозрасчета, стимулирования, ценообразования, финансирования, кредита. Это методы, основанные на глубоком материальном и духовном интересе работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса, однако, не может ограничиваться только наличием зарплаты, премии и т. п.

Экономические методы менеджмента – комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов

1. Коммерческий расчет синтезирует в себе как функции менеджмента, так и экономические рычаги, инструменты, и направлен на соизмерение затрат и результатов, обеспечение прибыльности производства.

Коммерческий расчет связан с целями предприятия в области:

–> распределения инвестиций;

–> размещения производства;

–> развития технологий;

–> кадровой политики;

–> обеспечения рентабельности и  сбыта;

–> финансирования и кредитования;

–> структуры капитала и т.д.

В рамках коммерческого расчета  в силу предоставления оперативной  самостоятельности отдельным подразделениям на предприятии возник и развивается внутрифирменный расчет – система взаимоотношений внутри предприятия. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе трансфертных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности предприятия. В этом случае продукт является лишь по форме товаром, не будучи им по существу. Такие цены устанавливаются в рамках той политики ценообразования, которую проводит руководство. Отношения в рамках внутрифирменного расчета основаны на минимизации затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта. Правовые отношения между подразделениями определяют ответственность за качество и количество продукции, сроки поставки.

В отличие от хозяйственного расчета, который нацелен на выполнение плана, даже если оно достигалось и не меньшими затратами, коммерческий расчет предполагает обязательное получение прибыли и достаточный для продолжения хозяйствования уровень рентабельности. В противном случае предприятие разоряется и подлежит ликвидации как неэффективное.

2. Центральное место среди рычагов экономического механизма предприятия принадлежит ценам и ценообразованию.

В современных условиях наиболее распространен  метод ценообразования по принципу «полных издержек», предполагающий установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая  норма прибыли.

Особенность метода: величина издержек рассчитывается не на реальный объем производства в тот или иной период, а на заданный объем продукции, исчисленный при стандартном или среднем уровне загрузки производственных мощностей (70 – 80%) с учетом необходимого обновления продукции и возможности появления в отрасли новых конкурентов. Так предприятие учитывает колебания рыночного спроса.

Необходимо знать структуру  цены, что позволит судить о реальных экономических результатах деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений, о конкурентоспособности продукции и стабильности получаемой прибыли.

3. Финансирование. Важнейший инструмент финансовой политики – обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами.

Формирование финансовых ресурсов происходит за счет:

–> собственных и приравненных средств (прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества);

–> мобилизации на финансовом рынке  средств (продажа ценных бумаг, кредитные инвестиции);

–> средств, поступающих в порядке  перераспределения (страховое возмещение, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии и т.д.).

4. Кредитование С реформой банковской системы, развитием сети коммерческих банков возрастающую роль играет перераспределение кредитных ресурсов через кредитный рынок, в связи с чем кредитное перераспределение децентрализуется все в большей мере.

С развитием фондового рынка  роль кредита как источника увеличения собственных средств предприятий расширяется: формирование доходов осуществляется в числе прочих источников за счет процентов по депозитам, доходов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам.

Кредит способствует улучшению  состояния потребительского рынка.

5. Налоговая система

Российские предприятия уплачивают разные виды налогов, причем одни из них  за счет валового дохода, другие – непосредственно из прибыли.

Существует установленная законодательством  очередность платежей: сначала из доходов уплачиваются косвенные налоги (налог на собственность, акцизы); затем – все имущественные налоги (на имущество предприятия, земельный, транспортный и др.) и пошлины и, наконец, остальные налоги, главным среди которых является налог на прибыль.

6. Страхование

Страхование охватывает сферу перераспределительных отношений.

Функции страхования:

- рисковая;

- предупредительная;

- сберегательная;

- контрольная.

Виды страхования различаются  в зависимости от объекта страхования

7. Маркетинг

Маркетинг – инструмент, направленный на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособной продукции в заранее установленных объемах, отвечающей определенным технико-экономическим характеристикам. Итак, маркетинг – инструмент регулирования производства и сбыта, а значит, и рыночных отношений. Смысл действия этого механизма: потребитель диктует свои условия на рынке, требования к конкретному продукту по количеству и качеству, а производитель к ним приспосабливается, но не пассивно, а активно, путем формирования, в свою очередь, определенных потребностей.

 

 

 

7. Менеджмент как тип рыночного управления

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности. Он обеспечивает управление организацией в условиях рынка или перехода к рынку. Это означает: 1.Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка. Рынок это форма экономических взаимоотношений между покупателем и продавцом. 2.Постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, т.е. получение оптимальных результатов. 3.Хозяйственная самостоятельность организации, обеспечивающая свободу принятия управленческих решений тем, кто несет ответственность за результаты. 4.Постоянная корректировка целей деятельности и соответствующих производственных программ в зависимости от конъюнктуры рынка. 5.Необходимость использования современной и компьютерной базы для разработки прогрессивной технологии подготовки и принятия решения (ППР).

 

8. Состав и содержание основных функций менеджмента

Функция применительно  к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения  и специализации труда в сфере управления. Принятие решений является первичной функцией менеджмента и в тоже время это составная часть любой функции управления. Функции управления можно разделить условно на общие и специальные. Все общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль, координация. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. Разделение труда в произ-ве обусловило  появление специальных функций  управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки произ-ва. Они воздействуют на отдельные стороны приз-ва и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления. Все функции управления выполняются на предприятии в рамках определенной структуры системы управления. Под системой управления понимается совокупность органов управления, реализующая методы, технику и технологию управления и связи между элементами системы управления. Изучение функций управления одна из главных задач, т.к. любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и место функций в цепочке: цель, функция, решение. Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав решений всей совокупностью функций управления. Функция управления -  обособленный вид деятельности, который объективно необходим для реализации целей функционирования. Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. В состав общих функций входят: 1.Планирование – управленческая деятельность нашедшая отражение в текущих и перспективных планах. 2.Фиксирующая – будущее состояние объектов управления в текущие моменты. 3.Организационная – управленческая деятельность, по средствам, которой система управления приспосабливается для выполнения задач поставленных на этапе планирования. 4.Регулирующая – управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведения объектов в заданное состояние. 5.Мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей всех членов коллектива. 6.Контроль – управленческая деятельность фиксирующая состояние объекта управления в заданный момент времени. 7.Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Понятие стратегического менеджмента. Управление портфельной стратегией

Стратегический  менеджмент – рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. В менеджменте понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным образом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. На стратегический менеджмент так же оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Т.о., возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы  заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятия приобретают совершено другой характер, проявляется стратегия/, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегий. Стратегия в управлении – это масштабные, не ограниченные рамками временные прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Стратегия – генеральная программа действий предприятия, установленные приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегических целей предприятия. Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбор специфических стратегий для ресурсов и их распределения, с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Существует 2 понятия характеризующие процесс перспективного планирования: 1.Долгосрочное планирование – осуществляется построением планов от прошлого к будущему с перенесением всех прошлых закономерностей и характеристик на будущее развитие. 2.Стратегическое планирование – его отличительным принципом является построение планов от будущего к настоящему. Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии, важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть 2 типов: синергетические и дивесификационные Пути образования синергетических портфелей: 1.Покупка новых предприятий; 2.Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий. 3.Продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании т.д. Пути образования диверсифицированных портфелей: 1.Сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. 2.Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпораций или холдинга. В общем виде портфельная стратегия предполагает: 1.Покупку новых компаний 2.Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации 3.Ликвидацию нежелательных компаний 4.Размещение и контроль финансовых ресурсов и т.д.