Шпаргалка по дисциплине "Управление персоналом"

Билет № 18

Вопрос 1

Критерии и методы оценки персонала

Критерии оценки персонала

• Количественные показатели (результаты работы, обладающие числовым измерением: например, объем продаж, количество привлеченных клиентов, заключенных договоров и т.п.).
• Качественные показатели (оценка личных и деловых качеств, например, отношение к работе, качество выполняемой работы, дисциплинированность, уровень самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях и т.п.).

Методы оценки персонала

Основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) – ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.
2. Ассессмент-центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
3. Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
4. Кейсы – анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
5. Рейтинг – ранжирование сотрудников по ряду критериев.
6. Оценка 360 градусов – оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.
7. Тестирование – оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

Вопрос №2

Стратегический и системный подход к управлению персоналом

Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

 

Билет №17

Вопрос 1

Оценка персонала и его деятельности, оценка должности

 

Оценка персонала - это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Основные цели оценки персонала:

1. Административная: повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение
2. Информационная: получение достоверной информации о деятельности как работником для совершенствования, так и руководителем для принятия правильности решения.
3. Мотивационная: является важнейшим средством мотивации поведения людей, для оценки затрат труда и обеспечения роста производительности, только при оценке труда в соответствии с ожиданиями работника.

Задачи оценки персонала: 

1. оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2. определить затраты на обучение;
3. поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
4. организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
5. разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники службы управления персоналом;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. 1прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. 2косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности»

Оценка деятельности персонала тесным образом связана также с оценкой должности. Самая простая оценка должности основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно устанавливать по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. Для таких целей используется метод фактора работы.

В этом случае должность оценивают в трех аспектах:

• необходимость выполнения соответствующих работ и решения задач
• требуемые качества исполнителей работ
• степень ответственности и подотчетности (право и обязанность)

Наиболее интересным методом оценки должности является метод контрольного срока использования полномочий. В этом случае критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти прежде, чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем больше контрольный срок, тем выше должность. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается следующим:

• должности имеют высокую степень эластичности,
• нет жестких границ функциональных обязанностей
• многие должности зависят от людей, занимающих их
• оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Вопрос 2

Управление деятельностью персонала

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом - это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование (количество, способности, место использование  необходимого персонала), , наем (подбор персонала на кадровые позиции) и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников (проведение семинаров, мероприятий, курсов по повышению квалификации и др. навыков) ; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. Сокращение работников, разработка нормативно-правовых документов по трудовой дисциплине, увольнение за дисциплинарные нарушения труда.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой - руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия.

 

Билет №16

Вопрос 1

Модели поведения руководителей и типы руководителей.

Модель стимулирующего поведения или социо - эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

Модель руководящего поведения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада.

Таким образом, две модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяют руководителей демократического и авторитарного типа.

Демократический руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственно каждого и укрепить личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в защиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобы самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.