Эволюция методов управления персоналом

Анализ рабочего места, как правило, состоит из двух частей:

1) описание  рабочего места — перечисление  видов деятельности (задач, трудовых  условий, средств оборудования  и материалов, которые используются  на данном рабочем месте);

2) спецификация  рабочего места — перечисление  необходимых требований к опыту,  квалификации и успешно выполнение  задачи (справляться с работой)  на данном рабочем месте.

       Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1)для проектирования рабочего места;

2)для поиска необходимых организации сотрудников;

3)для объективного отбора сотрудников;

4)для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5)для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

6)для организации карьеры сотрудников;

7)в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

8)в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

 

                  5. Перемещенческий процесс персонала.

       Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод сотрудника в др. подразделение).

       Перемещение персонала решает несколько задач: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет в ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса, как в целях администрации, так и в целях персонала.

Под движением  кадров обычно понимают:

-прием на работу;

-перевод на другую работу;

-увольнение;

-предоставление отпусков;

-командирование.

       Существуют три основных вида перемещения сотрудников внутри организации:

-повышение в должности и/или по зарплате

-понижение в должности и/или по зарплате

-горизонтальное перемещение.

        Наиболее важным видом перемещения персонала в развивающихся организациях является продвижение перспективных сотрудников на должности руководителей подразделений, образующиеся в процессе расширения бизнеса или (в худшем случае) при увольнении этих руководителей.

 

                 6. Анализ и оценка обучения персонала.

        В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

        Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

        Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.

         Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

          Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.

          Обучение и развитие персонала - оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием.

         При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

 

Они бывают:

-колличественные (работники оцениваются на основании достигнутых результатов);

-качественные (отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п). Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.

Методы оценки работы персонала.

           Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.

К открытым формам относятся:

-аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами;

-"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные.

          В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

При оценке персонала могут использоваться следующие методы:

-экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника;

-оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного;

-ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта;

-кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы;

-оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

           Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

 

7. Адаптация новых  сотрудников, роли, функции, назначения. 

          Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

          Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

          Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

         Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

-организационный;

-социально-психологический;

-профессиональный.

          Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

         Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.

        И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.

        Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

-Снижение  издержек по поиску нового  персонала;

-Снижение  количества увольнений сотрудников,  проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации,  так и по собственному желанию;

-Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

-Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

           Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

 

          8. Мотивация трудовой деятельности персонала.

          Мотивация трудовой деятельности персонала организации представляет собой единство двух процессов - с одной стороны, внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, побуждение себя и других к эффективной трудовой деятельности.

          Узловым пунктом, объединяющим оба аспекта мотивации - внутриличностный и организационный, выступает вознаграждение труда.

         Стимулами труда могут стать любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. А благо становится стимулом труда тогда, когда формирует мотив труда.

            Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

К финансовым стимулирующим методам относятся:

-заработная плата;

-бонусы;

-участие в акционерном капитале;

-участие в прибылях;

-планирование дополнительных выплат;

-оплата транспортных расходов (или обслуживание собственным транспортом);

-организация питания;

-стипендиальные программы;

-программы обучения;

-программы медицинского обслуживания;

-консультативные службы для нужд работников;

-программы жилищного строительства;

-программы финансовой помощи в воспитании и обучении детей;

-программы страхования жизни и здоровья;

-предоставление кредитов;

-поддержка при временной нетрудоспособности и потере трудоспособности.

           Механизм стимулирования труда - это такой способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.

 

                   9. Система стимулирования персонала

         Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

        На каждом крупном предприятии одной из главных задач отдела по работе с персоналом является построение грамотной и правильной системы работы с персоналом. И система стимулирования - одна из важнейших ее частей.

          В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других).

        Зачастую премии и бонусы являются только лишними затратами для предприятия, но никак не системой стимулирования персонала. Премии приносят не пользу для качеств работы сотрудников, а только вред. Такая ситуация складывается в четырех случаях:

-«внезапной» премии (один из мощных стимулов к хорошей работе сотрудников);

-«постоянной премии» (сотрудники предприятия уверены, что она - часть их заработной платы);

-«невыполнимой  премии»;

-«премии за работу других» (это премии, которые выплачиваются не тем сотрудникам, которые их действительно заслужили).

          Руководителю и менеджерам по персоналу нужно очень четко представлять, какие цели и задачи они ставят перед предприятием в целом, каким хотят его видеть, и, наконец, какой хотят видеть работу своих сотрудников.

          Разработка системы стимуляции персонала должна базироваться на некоторых основных принципах, которые помогут избежать в ней ошибок.

          Первый принцип - премии или бонусы должны начисляться за что-то конкретное, за достижение определенных целей и решение каких-то рабочих задач.

          Второе - премии должны начисляться по определенной системе.

          Третий принцип, которым необходимо руководствоваться при построении системы бонусов и премий - любая премия должна быть ожидаема, то есть являться конечным результатом приложения определенных усилий со стороны сотрудника.