Эволюция теории лидерства в ХХ в. (ситуационные теории лидерства, поведенческие теории лидерства)

AII. Вы получаете необходимую  информацию от самих подчиненных и затем решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает  их идеи и предложения, но не  собираете их вместе в одну  группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных, кого  это касается, и выслушиваете  их идеи и предложения, но не  собираете их вместе в одну  группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных.

GIII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Хотя модель Врума-Йетонна отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсально оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Можно сказать, что и эта модель вполне приемлема для работы со студенческими лидерами и для самих студенческих лидеров. Другое дело, что она требует довольно большой и изощренной интеллектуальной работы, осторожности, психологической интуиции. В практике работы студенческого отдела встречаются ситуации, когда проблему студентов руководитель решает полностью сам. С одной стороны, это не очень хорошо. Но с другой стороны, это приемлемо по многим основаниям. Например, если задача плохо структурирована. Или руководителя подгоняет время. Или студенты заняты учебой. Вместе с тем длительная фиксация именно на таком стиле управления свидетельствует о серьезных проблемах как работающих со студентами людей, так и самих студенческих лидеров.

При объяснении лидерства на основе индивидуального поведения исходят из того, что лидер ведет себя одинаково по отношению ко всем подчиненным. Это равносильно утверждению о том, что родитель одинаково относится к каждому из троих сыновей. Джордж Грин предложил теорию, основанную на вертикальной парной связи (ВПС), согласно которой не существует последовательного одинакового отношения лидера ко всем подчиненным. Он может быть весьма участливым по отношению к одному подчиненному и весьма строгим и жестким в отношениях с другим подчиненным. Каждая парная связь уникальна, а поведение подчиненных определяется именно этими отношениями.

Подход ВПС основан на том, что лидеры делят подчиненных на внутригрупповых членов и внегрупповых членов. Первых объединяет общая система ценностей и уз, и они взаимодействуют с лидером. Вторая группа членов имеет меньше общего с лидером и группой в целом.

Подход на основе ВПС означает, что внутригрупповые члены имеют шанс получить более важные задания и более существенное вознаграждение. Исследования показывают, что внутригрупповые члены более позитивно относятся к культуре организации, имеют более высокие показатели в работе и в большей мере испытывают удовлетворенность от труда, чем внегрупповые члены.

Внегрупповые члены получают менее ответственные задания и менее позитивные подкрепления, работа им надоедает и они уходят из организации.

Подход ВПС основан на допущении, что восприятие лидером подчиненного влияет на поведение лидера, а оно, в свою очередь, влияет на поведение подчиненного. Такое взаимовлияние присуще также теории мотивации, основанной на справедливости и беспристрастности. В студенческой среде факты подобного рода встречаются везде и всюду. Почти у каждого преподавателя есть свои «любимые» и «нелюбимые» студенты. Почти всегда можно предположить, что «для своих» он сделает что-то хорошее даже «разобьется в лепешку», а для «чужих» не сделает ничего, а в худшем случае будет откровенно игнорировать и вредить. В практике нашей работы таких примеров более чем достаточно. Лидеры – руководители бывают «посылают» чужих студентов куда угодно, а своих пытаются «пробить» везде и всюду, нередко компрометируя те или иные студенческие мероприятия по поощрению студентов откровенно лоббируя своих. Не очень красиво писать о примерах из собственной практике, но это бывало. И нередко бывало. Лекарство против подобных ситуаций, как нам представляется, одно. Педагогический коллектив, работающий со студенческими лидерами, должен быть одной командой, а оценка вкладов должна исходить из общих совместных результатов и успехов. По опыту нашей работы можем сказать, что это невероятно сложная задача.

  При изучении лидерства  исследователи задавались вопросом: а всегда ли для успешного  выполнения работы действительно  необходимо лидерство? Опыт и  здравый смысл подсказывают, что  в некоторых ситуациях совсем  не обязательно иметь активного  лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

  Авторы этой концепции  – американцы С. Керр и Дж. Джермиер  предложили классификацию ситуационных  факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданиями и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию. Все это надо учитывать и учитывается нами в работе со студенческими лидерами.

Рассмотрим личностный подход. Разработкой личностной теории (теории черт) в 40-50-х гг. ХХ века занимались Р.Стогдилл, Г.Кунц, С.О’Доннел, Р.Манн. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.2

И в самом деле, исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. Однако с другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Далее рассмотрим теории поведенческого подхода. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стилей руководства, три классических стиля руководства Курта Левина, теории «Х» и «У» МагГрегора, исследование Р. Блейка и Дж. Моутона («управленческая решетка»), исследования Р. Лайкерта (альтернативный способ реализации поведенческого подхода — «ориентация на работу — ориентация на человека») и др.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Остановимся подробнее на теории отношений «Х» и «У» МагГрегора, на исследованиях Р. Блейка и Дж. Моутона (управленческая решетка — «решетка менеджмента»), Р. Лайкерта (альтернативный способ реализации поведенческого подхода — «ориентация на работу — ориентация на человека»).

МагГрегор считал, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным. Согласно предположения МакГрегора, для авторитарного руководителя характерно отношение к подчиненным на основе «теории X», а для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У».

Согласно «теории X»: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ из бегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

«Теория У», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.3

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Отдельные стили управления можно отразить на так называемой «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутон (рис. 1). Матрица «решетка менеджмента» имеет два измерения (двухмерная трактовка стилей руководства). Первое измерение — ориентация на производство. Второе измерение — ориентация на персонал, заботу о людях. Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно характерно это для руководителей, стремящихся во что бы то ни стало получить производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип управленческого поведения можно обозначить своими координатами.