Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией

Содержание.

Введение………………………………………………………………..………….3

1. Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.………………………………………………………………….......4

1.1. Формулирование миссии  компании — первый этап стратегического  менеджмента …………………………………………………..6

1.2. Формулирование целей  — второй этап стратегического  менеджмента ……………………………………………………………..……...11

1.3.  Формулирование стратегии организации - третий этап стратегического менеджмента ………………………………………………....17

1.4. Реализация стратегического плана - четвертый этап стратегического менеджмента …………………………………………………19

1.5. Контроль за реализацией стратегии – пятый этап стратегического менеджмента ………………………………………………………………….....23

Заключение…………………………………………………………………….…27 
Список использованной литературы …………………………………….28 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Введение

Сейчас ни у кого уже  не вызывает сомнения, что грамотное  и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики  является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В  общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. 

Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.  
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. 

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что выполняет  менеджер, найдется немного того, что  в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных  и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии  таким образом, чтобы достичь  намеченных результатов.   

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно  на трудах западных специалистов в  области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

 
1. Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией

Стратегический менеджмент — это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов.  
выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегического менеджмента  
          Пять задач стратегического менеджмента 
Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и решения: вносить какие-либо принципиальные изменения в существующее положение вещей или оставить все как есть. Руководство компании не может позволить себе роскошь отвлечься от стратегических задач. Так же как командир корабля постоянно сверяет маршрут движения с проложенным курсом, внося определенные коррективы, а в случае возникновения неожиданностей меняет его, менеджер оценивает соответствие ситуации сформулированным стратегическим целям.

В процессе стратегического  управления ничто не является раз  и навсегда решенным, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появления новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.

Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует  постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл. 

Проблема оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического менеджмента. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии  и следить за тем, как она претворяется в жизнь.

Как правило, корректировки  затрагивают частные аспекты  деятельности компании, не изменяя  общего стратегического курса. Но иногда при резком изменении внешней  ситуации и возникновении стратегических неожиданностей или при серьезном сбое в функционировании самой организации необходимо принимать радикальные меры. Не упустить момент внесения коррективов, принять своевременные решения возможно при наличии у менеджера не только глубоких теоретических знаний и практических навыков, но и интуиции, которая приходит с опытом работы.

Знать, откуда «дует ветер», бывает зачастую довольно сложно. В  стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние проявления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) может привести к самым трагическим для организации последствиям. Такая ошибка сродни ошибке врача, который лечит проявление болезни, ничего не зная о самой болезни и причинах ее возникновения. А ведь одно и то же проявление могут иметь совершенно разные болезни, и лечить их нужно по-разному.

Кто же эти люди, которым  организация доверила свое «здоровье» и судьбу, и какой пост в иерархии управления они занимают? Ответ достаточно прост — все менеджеры участвуют в процессе разработки и реализации стратегии. Ответственность же за успешное воплощение стратегии всей организации лежит на исполнительном директоре или руководителе предприятия.

На уровне структурных  подразделений предприятий, функциональных отделов, операционных звеньев руководители данных служб играют ключевую или вспомогательную (в зависимости от ситуации) роль в разработке стратегического плана. Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. В таком сложном организме, как организация, нет незначимых элементов: сбой в функционировании любого звена может иметь серьезные последствия. Здесь происходит то же, что и в технической системе, где любой винтик, если он плохо смазан и не обеспечивает должного крепления, может стать причиной сбоя в работе механизма или приведет к аварии.

Одной из основных причин, обусловливающих  участие менеджеров среднего и низшего звена управления в процессе стратегического менеджмента, является тот факт, что чем более сложной и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее верхнему эшелону управления вникать в детали и отрабатывать стратегические задачи на всех уровнях управления.

Непрерывность процесса стратегического  менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонтальном направлении. Действительно, не зная миссии компании в целом, ее стратегических целей, очень сложно разработать стратегический план функционального отдела. С другой стороны, устремления и профессионализм менеджеров среднего звена позволяют руководству ставить реальные, выполнимые задачи. Постоянная оценка соответствия стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и факторов стратегического влияния — задача всех менеджеров компании.

Как правило, говоря о процессе стратегического менеджмента, мы подразумеваем  деятельность крупных или даже очень  крупных компаний. Но масштаб операций не влияет на суть данного процесса. Для небольшой хлебопекарни или авторемонтного предприятия постоянная адаптация к изменениям внешней среды важна еще больше, чем для крупной компании, которая в определенной степени способна формировать эту среду.[1]

1.1. Формулирование  миссии компании — первый этап  стратегического менеджмента.

Процесс стратегического  менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение  прибыли. Однако прибыль – это  цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится  к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким  образом создаётся прибыль. Если компания объявляет своей целью  получение прибыли, ей все равно  надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Кроме этого, миссия организации  никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится  в застывшем состоянии. Вместе с  изменением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.

Хотя ответственность  за формирование миссии организации  лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее.

Многие российские компании разработали свои миссии, хотя среди  всех действующих в настоящее  время отечественных фирм и предприятий  процент российских компаний, строящих свою работу на принципах стратегического  менеджмента, не очень велик. Многие менеджеры объясняют свое нежелание мыслить стратегически и планировать перспективное развитие своих организаций высокой нестабильностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать развитие компании в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределенности внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации.

Формулировка миссии имеет  большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том. что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

•  миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

•  миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

•  миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

•        является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к  распределению ресурсов организации  и создает базу для оценки их использования;

•        расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Как правило, самые хорошие  формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного. 

Хорошо обоснованная, правильно  сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

•  она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

•  она снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

•  она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

•  она помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

•  она облегчает подготовку организации к будущему.

Миссия не должна нести  в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.