Эффективность менеджмента

• эффективность производства, которая характеризуется через частные результирующие показатели:

• уровень рентабельности;
• величина прибыли;

• эффективность функционирования организации, которая характеризуется через частные результирующие показатели:

• уровень организованности (дает представление о качестве внутреннего устройства организации, о дисциплине труда, о соблюдении законов и принципов процесса организации);
• показатель общей ликвидности (характеризует умение распорядительных органов взаимодействовать с внешней средой и управлять денежными потоками посредством хорошо организованного управляющего устройства);

• эффективность функционирования системы управления, которая характеризуется через частные результирующие показатели:

• эффективность процесса управления, которая характеризуется через единичные показатели: изменение организационно-технического лага; авторитарность субъекта управления; гибкость управления.
• эффективность распорядительных органов, которая характеризуется через единичные показатели: организованность; организационный лаг; управленческий лаг; организационно-технический лаг; авторитарность субъекта управления; гибкость управления.

 

6. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий

   Методы, которые применяются при анализе организационной структуры:

• графическое моделирование - организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними;
• применение относительных и средних величин - при диагностике организационной структуры посредством таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются;
• группировка - отбор явлений и процессов (а так же обуславливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными;
• сравнение - сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли);
• метод цепных подстановок – выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер;
• корреляционно-регриссионный анализ – определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости;
• применение аналогий – использование принципа сходства между отдельными объектами, т.е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других;
• экспертные оценки – метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка ли анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью, простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо.

     Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций и технологий. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции, например:

• по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач);
• по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров;
• по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание);
• по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

     Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий. Эти мероприятия можно объединить в две группы:

1. группа – мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;
2. группа – мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).

     Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффективность и социальная эффективность. Социальная эффективность проявляется в улучшении условий жизни и быта коллектива, улучшении условий труда, рационализации рабочего места, сохранении содержательности его труда и прочего.

     Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления равна годовому экономическому эффекту, полученному от них реализации, в сравнении с затратами на эти мероприятия.

    Для  оценки эффективности мероприятий  по совершенствованию организации  труда существует несколько методик.  В качестве основных общих  показателей экономической эффективности  в них рассматриваются рост  производительности труда и годовой  экономический эффект.

     В силу специфики управленческого  труда и сложности определения  его результатов расчет производительности  труда для оценки эффективности  мероприятий по совершенствованию  организации управленческого труда  практически невозможен.

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

       

2.1 Экономическое обоснование эффективности менеджмента на примере торгово-производственных предприятиях «Альфа» и «Бета»

        Ставя цели перед менеджментом, владелец бизнеса не всегда четко их формулирует. Обычно его установки сводятся к следующим категориям: прибыль, рост выручки, стоимость компании. Это взаимосвязанные показатели. Владельцу, например, очевидно, что достижение целевых значений по прибыли и продажам иногда отрицательно сказывается на имеющей долгосрочный характер стоимости бизнеса. У наемного менеджера логика может быть иной, ведь его личные доходы зачастую зависят как раз от первых двух показателей.

      Для примера рассмотрим две компании «Альфа» и «Бета», работающие в течение трех лет в одной торгово-производственной отрасли, в одних и тех же внешних условиях и имеющие на старте одинаковые показатели. Сравним эти организации на основе традиционных показателей: прибыль, выручка и рентабельность продаж и данные представим  таблице 2.1.

Таблица 2.1

Отчет о доходах  и расходах (извлечение)

Показатели		Компания «Альфа»				Компания «Бета»
		2008	2009	2010	Итого	2008	2009	2010	Итого
1	Прирост выр %	19,90	7,40	10,51	42,30	33,00	7,95	11,56	60,17
2	Выручка,мил,руб	493,50	530,02	585,70	1609,22	547,61	591,12	659,46	1798,19
3	Перем.расход	338,49	364,40	408,42	1111,31	378,23	410,26	465,73	1254,22
4	Маржин.доход	155,01	165,62	177,28	497,91	169,38	180,85	193,73	543,97
5	Пост-ые расходы	126,00	135,00	153,00	414,00	140,81	150,90	170,57	462,28
6	Амортизация	3,87	4,42	4,70	12,99	3,87	4,42	4,70	12,99
7	Проценты	0,86	1,71	1,29	3,86	0,33	0,87	0,38	1,57
8	Прибыль	24,28	24,49	18,30	67,06	24,38	24,67	18,09	67,14
9	Налог на прибы	4,85	4,90	3,66	13,41	4,88	4,93	3,62	13,43
10	Чистая прибыль, млн руб.	19,42	19,59	14,64	53,65	19,51	19,73	14,47	53,71
11	Рентабельность продаж, млн руб.	3,94	3,70	2,50	3,33	3,56	3,34	2,19	2,99

       Данные представлены в таблицы 2.1 показывают, что компания «Альфа» заработала за три года 53,65 млн рублей чистой прибыли, а «Бета» – 53,71 млн, а рентабельности продаж: у «Альфы» она равна 3,33 %, у «Беты» – 2,99%. Можно отличить, что компании как были «близнецами» в начале периода, так ими и остались по истечении трех лет. Но только не с точки зрения дохода владельца. В отличие от прибыли этот показатель не носит виртуального характера, то есть собственник может вывести этот доход в виде дивидендов, вложить в другое предприятие или реинвестировать (например, погасив кредиторскую задолженность и кредиты).

Расчет по формуле:

Д_в=Ч+А-∆Д_з       

Д_в- доход владельца;

Ч- чистая прибыль;

А- амортизация;

∆Д_з- изменение дебиторской задолженности.

         Доход можно рассчитывать ежегодно, но для оценки эффективности менеджмента и инвестиционной привлекательности компании обычно берутся показатели за   три-семь лет. В нашем примере используются данные управленческой отчетности за 2008, 2009 и 2010 годы.

        Рассчитаем доход владельца для компании «Альфа». Возьмем итоговые значения из отчета о доходах и расходах за три года (табл. 1) и баланса компании на начало и конец трехлетнего периода (табл. 2). Чистая прибыль за три года составила 53,65 млн рублей, амортизация – 12,99 млн рублей, прирост дебиторской задолженности – 45,2 млн рублей (85,8 млн – 40,6 млн), товарных запасов – 52,1 млн рублей (130,0 млн – 77,9 млн), основных средств и нематериальных активов – 12,6 млн рублей (47,8 млн – 35,2 млн). Таким образом, доход владельца компании «Альфа» за 2008–2010 годы отрицателен, составляет –43,26 млн рублей (53,65 млн + 12,99 млн – – 45,20 млн – 52,1 млн – 12,6 млн).

 

Таблица 2.2

Баланс (извлечение) и доход владельца, млн руб.

Показатели		Компания «Альфа»					Компания «Бета»
		Нача-  ло  пери-  ода	Конец 2008 года	Конец 2009 года	Конец 2010 года	Конец пери-  ода	Нача-  ло пери-  ода	Конец 2008 года	Конец 2009 года	Конец 2010 года	Конец пери-  ода
1	Остаток на расчетных счетах и в  кассе	2,00	8,20	5,26	1,35	1,35	2 ,00	10,90	2,70	3,84	3,84
2	Дебиторская задолженность	40,60	55,80	73,80	85,80	85,80	40,60	30,69	33,95	24,02	24,02
3	Товарные запасы	77,90	81,87	142,42	130,00	130,00	77,90	86,78	152,39	139,10	139,10
4	Основные средства и нематери-  альные активы	35,20	41,85	44,82	47,80	47,80	35,20	41,85	44,82	47,80	47,80
5	Кредиторская задолженность	16,90	29,30	49,30	49,30	49,30	16,90	16,75	32,56	31,94	31,94
6	Кредиты полученные	10,00	10,20	49,20	33,20	33,20	10,00	5,18	33,26	0,31	0,31
7	Изменение дебиторской задолженности, товарных запасов, основных средств  и нематери-  альные активы за период	-	25,82	81,53	2,56	109,90	-	5,62	71,84	–20,24	57,22
8	Доход владельца за весь период	-	–2,53	–57,51	16,78	–43,26	-	17,76	–47,69	39,40	9,47

 

       Доход владельца за три года в «Альфе» – отрицательный, а в «Бете» – положительный. Основной вывод состоит в том, что первая компания полностью «проедает» свою прибыль на нужды дополнительного роста и ничего не зарабатывает для владельца. Более того, ее рост потребовал в этот период инвестиций в оборотный капитал и основные средства более 100 млн рублей, а это существенно больше, чем размер ее прибыли.

      Детальный анализ показателей дает собственнику или потенциальному инвестору много информации о состоянии дел в компаниях, но она будет полезной лишь при условии, что соблюдаются два ключевых правила Уоррена Баффетта: вы понимаете отрасль и понимаете действия менеджмента. В нашем примере можно обратить внимание на следующие интересные моменты (разумеется, при интерпретации результатов мы используем дополнительную информацию).

       Во-первых, «Бета» по сравнению с «Альфой» существенно улучшила оборачиваемость дебиторской задолженности. Об этом можно судить по динамике выручки и снижению дебиторской задолженности. Но из-за дополнительных расходов, необходимых для сокращения дебиторской задолженности (предположим, что для управления ею менеджмент «Беты» привлекал специализированные компании), имеет меньшую маржинальность.

        Во-вторых, средства, высвобожденные в результате более эффективного управления дебиторской задолженностью, «Бета» пустила на дополнительное стимулирование сбыта и закупку дополнительных товаров, что и привело к росту выручки. Кроме того, эти средства помогли существенно снизить размер кредиторской задолженности и суммы кредитов по сравнению с «Альфой». Сокращение долга перед поставщиками и ускорение расчетов, в свою очередь, могло принести «Бете» дополнительные выгоды, например, в виде скидок за более раннюю оплату заказов.

         В-третьих, прирост основных средств и нематериальных активов в обеих компаниях одинаков (47,8 млн руб. – 35,2 млн руб.) и сопоставим с величиной амортизации (12,98 млн руб.). С точки зрения экономики управление инвестициями сбалансировано. Но и не стоит ожидать от компаний технологических прорывов: в отчетные годы не было революционных инвестиций.

Заключение

         Таким образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.