Японский менеджмент

     В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; то же касается и должностной разницы в окладе (там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега) .Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

      Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в

соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при

назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как знания,

компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.

      В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит отличных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»).

      Последний вид применяется к людям, не имеющим организаторских способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления.

     Часто бывают превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности.

      В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы. Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры.

     Рассмотрим семилетнюю программу «планирования карьеры», применяемую одной из крупных машиностроительных компаний. Эта программа универсальна и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого уровня. На первом этапе (два года) управляющий—выпускник вуза поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. В это же время в специальном фонде о каждом управляющем накапливается информация, включающая следующие данные: предыдущие заслуги; отзывы непосредственных начальников; отзывы подчиненных; мнение самого управляющего о том, насколько данная работа удовлетворяет его профессиональный интерес; оценка управляющим своей деятельности; его карьерные цели. Кроме этого, в архиве имеются подробные данные о личности каждого менеджера, его образовании, квалификации, способностях, а также сведения о его семейном положении, характере, наклонностях и т. д. Все операции по хранению и обработке информации осуществляются с помощью ЭВМ.

     На первом же этапе в соответствии с перспективными планами развития

определяются потребности компании в управленческом персонале в настоящее время и в будущем. По истечении двух лет накапливается достаточная информация, позволяющая направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.

     Второй этап программы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одно функциональном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности. Непосредственный начальник обязан руководить процессом обучения управляющего, передавать ему свой опыт.

     На протяжении всех четырех лет архив продолжает пополняться обширной информацией о каждом из управляющих (дважды в год на каждого из претендентов заполняются минимум три подробные анкеты-вопросника — им самим, непосредственным начальником и руководителем подразделения), в то же время уточняются и корректируются цели компании в кадровой политике. К концу второго этапа руководители компании на основании имеющихся данных могут выделить из числа кандидатов тех управляющих, чьи желания и способности наилучшим образом соответствуют целям компании. После этого для каждого из выбранных кандидатов центральный отдел подготовки кадров разрабатывает

несколько долгосрочных альтернативных схем продвижения по служебной лестнице.

    Рассмотрев эти альтернативы, высшее руководство выбирает из них оптимальную, причем при выборе учитывается мнение самого кандидата.

    Третий этап программы начинается с того, что кандидат, наконец, занимает должность, соответствующую очередной ступени иерархической лестницы. На этой должности управляющий работает один год. В конце года он представляет в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании отчетов еще раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего. После их утверждения за прохождением служебной лестницы каждым из кандидатов следит уже отдел подготовки кадров фирмы. Время пребывания управляющего на каждой из должностей ограничивается двумя-шестью годами, но в конкретных условиях срок этот может меняться в зависимости от способностей кандидата и потребностей компании в управляющих того или иного ранга. «Планирование карьеры» увеличивает возможность систематизированной и объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и создает предпосылки для правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и наклонностей управляющих.

2.3 Система принятия  решений «рингисэй»

     Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

     Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.   В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

     Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых

недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений. Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была

ликвидирована вообще.

     2.4 Организационные  структуры управления

     Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу. Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов. Аналогичную цель преследуют существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной проблеме или сфере деятельности) комитеты, включающие представителей разных подразделений и служб. В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки. Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки, инвестиционно — строительные проекты и т. д.

     Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые на постоянной основе (т. е. штатные структурные компоненты организации), но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества и т. д.).

     Важная роль отводится такому направлению работы, как повышение качества продукции. В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные группы задач.

     Первый уровень—общефирменная система контроля качества, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.

     Второй уровень—система так называемых кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8—10 человек, работающих на одном участке.

     Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание «кружков качества»постепенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время получило весьма широкое распространение. Так, по оценкам Японского центра производительности, в 1980 г. 63% предприятий во всех отраслях имели различные модификации кружков качества. В их работе в Японии участвует около 10 млн. человек, а ежегодный экономический эффект от деятельности этих кружков составляет, по имеющимся оценкам, по промышленности в целом около 20— 25 млрд. долл.

     Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

    Создание «кружков качества» в японских фирмах осуществляется обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих среднего звена и рабочих по повышению их квалификации, разъяснению целей и задач работы «кружков качества» . Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется специальный организационный механизм. Этот механизм, как правило, состоит из различных комитетов и проектных групп, которые должны