Opгaнизaциoннaя cтpуктуpa и пpинципы ee эффeктивнocти

Устойчивая последовательность операций от обработки деталей до сборки. Сборка в компании Ford выстроена в поток единичных изделий, но детали и узлы, подаваемые на сборку, производятся исключительно крупными партиями. В компании Toyota и сборка, и обработка деталей осуществляются в потоке единичных изделий. Например, сварка рамы или механическая обработка деталей. Более того, компания Toyota применяет комплексную систему, в которой различные детали поступают прямо на окончательную сборку. Все детали, изготовляемые на заводе или поставляемые извне, производятся мелкими партиями и создают единый поток единичных изделий. Это — фундаментальный принцип системы Тойоты и ее существенное отличие от системы Форда.

•Компании Ford и Toyota используют поток  единичных изделий на сборке.

•Однако компания Ford выпускает немного  моделей автомобилей крупными партиями с простой последовательностью моделей на сборке. Компания Toyota производит много моделей малыми партиями, на сборке используется принцип смешанного производства.

•Сборка и производство деталей  в компании Ford разделены, а в компании Toyota связаны. 

•   В компании Ford поток единичных изделий используется только на сборке, а детали обрабатываются крупными партиями. В компании Toyota и сборка, и обработка производятся мелкими партиями.

Система компании Toyota не противопоставляется  системе компании Ford. Скорее это постепенное улучшение — система приспособлена к японскому рынку за счет массового производства небольшими партиями с минимальными запасами.

Это принципиальные особенности производственной системы компании Toyota. Основа их достижения — внедрение системы SMED, позволяющей снизить время переналадки и обеспечить производство небольшими партиями.

Главная цель производственной системы  Тойоты — выявлять и устранять  потери и снижать затраты. Запасы ликвидируются обнаружением и исправлением скрытых причин, которые их порождают. Производство на основе заказов, или ориентация на спрос, а не прогнозное или упреждающее производство, помогает управлять этими условиями. Другая важная с точки зрения операций стратегия — отделение рабочего от станка, предавтоматизация для обеспечения многостаночной работы.

          В последнее время появились многочисленные публикации на русском языке переводов книг японских и американских авторов, с разных сторон описывающих деятельность одного из лидеров японской промышленности — автомобильной компании Toyota.

На протяжении многих лет создавалась  уникальность производственной системы Тойоты (TPS), которая позволила обеспечить успешное развитие компании в условиях медленного роста экономики страны. Заслуги массового производства, направленные на увеличение объемов выпускаемых партий, были очевидны в периоды высоких темпов роста экономики США и европейских стран. Однако в периоды медленного развития экономики прибыльность компаний будет определяться не объемами производства, а возможностями снижения производственных затрат и осуществлением управления по целевым издержкам (Target Costing). Поэтому для японской промышленности стали крайне важными поиск и устранение потерь в производственной и административной деятельности. Вот на поиск и устранение всевозможных потерь и направлена производственная система Тойоты, лозунг которой — «Неустанная погоня за совершенством».

Среди создателей системы Тойоты по праву можно назвать имена двух людей — менеджера, вице-президента компании Тайити Оно и консультанта, инженера, профессора Сигео Синго. Этот тандем двух талантливых специалистов позволил воплотить наяву философию создателей компании Toyota Сакити и Кийтиро Тойода и стать одним из мировых лидеров автомобилестроения.

Доктор Синго — блестящий  специалист по организации производства, который начал сотрудничать с компанией Toyota в 1955 года. Он сумел понять, что причины большинства потерь любого предприятия находятся в сфере организации производства или обслуживания. Поэтому снижение себестоимости продукции за счет исключения всевозможных видов потерь возможно лишь за счет реорганизации производственного процесса. Как правило, проблемы с качеством легче всего обнаруживаются в сфере производства — они проще «визуализируются» по сравнению с проблемами в административной и офисной сферах. Но решение производственных проблем часто требует изменения организационных связей и системы управления. Вот почему в подходе Синго основной упор делается на производство, а не на менеджмент.

Гигантский вклад Синго в  отношении качества связан с его  идеей «Управление качеством, ориентированное  на «О» дефектов» (Zero Quality Control), основывающейся на концепции «пока-ёкэ» (Рока- Yoke) и  принципе «инспектирования (контроля) источника ошибки» (Source Inspections). Основная идея «бесконтрольного качества» состоит в остановке процесса, как только случается дефект, определении его причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок.

Другой очень важной идеей Синго  стал принцип «одноминутной замены штампов» (Single-Minute Exchange of Die — SMED), позволившей многочасовую замену штампов сократить до единиц минут. Система SMED позволила оперативно реагировать на изменение в потребительском спросе, сокращать время производственного цикла, переходя к небольшим производственным партиям, и добиться устранения перепроизводства продукции.

Стилистика современного российского  производства — это «цитаты и подражание». Многие люди полагают, что для осуществления новой организационной системы требуется только «знать как» (know-how) добиться успеха. Поэтому не случайно пользуются огромным спросом (а значит, выпускаются большими тиражами) книги по менеджменту, развитию бизнеса, финансам, написанные признанными западными «гуру». Большинство таких бизнес-книг содержат описания подходов руководителей компаний, добившихся успехов в той или иной сфере бизнеса. Однако для гарантированного успеха необходимо «знать почему» (know-why).

Применяя «ноу-хау» (know-how), можно успешно использовать систему при неизменных внешних и внутренних условиях, что является в наше бурное время большой редкостью. Используя «ноу- уай» (know-why), можно обоснованно и целенаправленно осуществлять то или иное действие и, следовательно, успешно справляться с изменяющимися ситуациями. Таким образом, формирование лишь умения пользоваться производственной системой Toyota не позволит российским предприятиям эффективно ее использовать в производственной деятельности, которая, наиболее вероятно, существенно отличается от условий компании Toyota. Следовательно, даже учитывая выгоду системы для Toyota, можно получить отрицательные результаты. Вот почему необходимо достичь полного понимания сущности производственной системы Тойоты. В связи с чем важно относиться с большой осторожностью к многим ранним публикациям, в которых концепции и методы рассматриваются отдельно и односторонне, без очевидной координации.

В США и Европе сроки поставки очень отличаются от японских. Например, в Англии поставка автомобиля Austin занимает от 6 месяцев до года. В США специально заказанного автомобиля GM или Ford вы должны ждать 3-6 месяцев. Однако всем нравится быстрая доставка заказанных товаров.

Из-за недавнего роста курса  иены автомобили в Японии стоят примерно на 500 иен меньше, чем японские автомобили в США. Даже в этом случае у компании Toyota очень хорошие продажи, которые обусловлены быстрой поставкой, низким расходом топлива и низкими затратами на обслуживание. Исследование рынка в США, проведенное компанией Toyota, показало, что именно эти свойства автомобиля важны для американских покупателей.

Компания Toyota удовлетворяет экспортный спрос с помощью той же беззапасной  производственной системы, что и  внутри Японии. Например, автомобиль Celica по спецзаказу будет поставлен через 10 дней. Продавец информирует главный офис по продажам, который размещает заказ прямо в компании Toyota Motor. Там он вводится в компьютерную базу данных и передается на сборочный завод. Автомобиль изготавливается за 2 дня, 6 дней отводится на его доставку потребителю и еще остается 2 дня в резерве. Таким образом, потребители по всей Японии получают заказанные автомобили через 10 дней. Для стандартных моделей используется безотлагательная доставка.

Ярким примером различия в подходах Toyota и ее конкурентов является подход компании к логистическим проблемам при выстраивании цепочки поставок для производственных мощностей в Северной Америке. Как могут сборочные заводы Toyota получать детали несколько раз в день по системе «точно вовремя», если они разбросаны по всей территории США и Канады? Отчасти проблема решается за счет использования промежуточных складов (некоторые называют их терминалом «разбивки оптовой поставки»). Такой промежуточный склад несколько раз в день принимает детали, поставляемые поставщиками, перераспределяет их, составляя партии различных деталей, которых хватит на один-два часа производства, и отправляет такие комплекты деталей на сборочные заводы. Промежуточный склад обеспечивает эффективное перераспределение деталей, полученных от поставщиков, и доставку этих деталей на производственные предприятия по системе «точно вовремя». Промежуточные склады широко распространены в разных отраслях промышленности, например в пищевой, и, как правило, на такую обработку грузов заключается субподрядный договор. Но от других компаний Toyota отличает то, сколько внимания уделяет промежуточному хранению ее партнер, компания Transfreight, управляющая работой терминалов, и то, какое значение придает Toyota обучению своего партнера TPS. Toyota рассматривает промежуточное хранение как составную часть сборочной линии, ведь оно питает жизненной силой поток создания добавленной ценности, обеспечивая доставку деталей от поставщиков по системе «точно вовремя», а значит, работая на удовлетворение потребителя. Все это часть общего потока.

В середине 1990-х годов Ford Motor Company разработала  собственную производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец производственную систему Toyota. Сначала основное внимание уделялось внедрению этой системы на собственных предприятиях, но позднее, в 1990-е годы, стало уделяться внимание «синхронному материальному потоку» за пределами завода, главным образом регулярной доставке деталей на завод по системе «точно вовремя» небольшими партиями. Ford поступил так, как поступали в подобной ситуации многие крупные компании США В конце 1990-х годов они наняли руководителя со стороны и поставили перед ним соответствующую задачу. Этот руководитель раньше занимался материально-техническим снабжением в компании General Motors и имел некоторое представление о NUMMI (хотя сам там не работал). Он соответствовал представлениям Ford о настоящем лидере: был энергичен, требователен и беспощаден к тем, кто не торопился выполнять его распоряжения. Он пришел к выводу, что ему придется изменить систему организации приема поставок на сборочных заводах по системе «точно вовремя» и поставлять детали мелкими партиями. Для этого он нанял группу экспертов по системе вытягивания на производственном предприятии (более 20 человек), которые занялись отладкой внутренней логистики на заводе Ford. Они работали на сборочном заводе, вытягивая детали со сборочной линии и в некоторых случаях переупаковывая их из больших контейнеров размером 4" × 4" × 4" в маленькие контейнеры с запасом деталей на час работы. Затем они ввели в действие систему вытягивания для пополнения запасов на сборочной линии. На сборочных заводах по-прежнему хранились большие запасы деталей, поступивших от поставщиков в громоздких контейнерах, но этим предполагалось заняться, когда дойдут руки до внешней логистики, так что об этом пока не беспокоились.

Новый руководитель Ford решил, что внешней  логистикой должна заняться независимая  логистическая компания, что-то вроде  поставщика Toyota — фирмы Transfreight. Он объявил тендер на заключение контракта, поставив весьма амбициозные задачи в отношении снижения затрат на логистику (на 10% в год), и обещал отдать весь логистический бизнес по Северной Америке компании, которая уложится в названную им цену. Контракт выиграла компания Penske Logistics, которая намеревалась уменьшить партии поставляемых на сборочный завод деталей. Компания взяла на себя обязательство доставлять 167 тыс. видов деталей от 900 поставщиков на заводы Ford, занимающиеся производством двигателей и сборкой. Они продумали схему транспортной сети и стали управлять ею, работая напрямую с перевозчиками, решая вопросы дисциплины и оплачивая счета.

И вот Ford отдает приказ: «Каждая деталь каждый день». Имелось в виду, что  каждая деталь, раньше поставляемая на сборочные заводы еженедельно или ежемесячно, теперь должна была поступать по меньшей мере раз в день. Это было равноценно приказу «пленных не брать». Для проекта было придумано ироническое название — «Нирвана», и его ключевым моментом было соглашение с Penske Logistics. Ford твердо вознамерился сэкономить миллионы долларов на транспортировке и сокращении запасов. В результате руководитель Ford получил повышение, став вице-президентом компании по планированию материально-технического снабжения и логистике.

Penske Logistics создала отдельную бизнес-единицу  во главе с собственным руководителем,  которая занималась только поставками  на Ford. Сама компания Penske не располагала  большей частью ресурсов, необходимых  для обеспечения бизнеса Ford, такими как грузовой транспорт или терминалы транзитной доставки, и в основном действовала как посредник между Ford и поставщиками услуг. В Penske на полную ставку работали аналитики и специалисты по организации движения, которые составляли соответствующую схему перевозок и затем на постоянной основе управляли ею. Таким образом, Penske играла роль посредника и, с одной стороны, вела переговоры со сборочными заводами Ford, обсуждая время и объемы поставок, а с другой — договаривалась с поставщиками транспортных услуг. Перед управляющими заводов была поставлена задача существенно сократить объемы запасов и организовать подобие «супермаркетов деталей», существующих в Toyota, чтобы освободить место на складах под иные нужды.

В целом все это очень походило на воспроизведение системы Toyota… но так казалось лишь на первый взгляд. И результаты оказались почти катастрофическими. В интервью с одним из руководителей фирмы Penske, который отвечал за планирование транспортной сети осенью 2002 года, мы узнали следующее:

«Каждая деталь каждый день» —  для заводов это здорово, поскольку  освобождаются здания, и, используя  освободившееся место, они могут  зарабатывать дополнительные доходы. Но логистика стала дороже на $100 миллионов в год. Через некоторое время мысль об этом стала для Ford настолько невыносимой, что отвечавший за это вице-президент уволился, и перед нами была поставлена задача вернуться к старой системе поставок деталей крупными партиями ежемесячно и еженедельно. На эту работу у нас ушло восемь месяцев. Высшее руководство Ford было страшно удивлено, что мы не можем сделать эту работу за восемь недель, хотя по большому счету такая работа требует более года. Теперь наша цель была вернуться к стоимости перевозок до внедрения «Нирваны». Завершая проект «Нирвана», мы добились того, что 95% деталей поставлялись ежедневно. При новом подходе Ford решил снизить этот показатель до 60%, и в настоящий момент он составляет около 80%. Переходить на систему «точно вовремя» и ожидать снижения затрат было по меньшей мере нереалистично. Я не понимаю, за счет чего могли сократиться затраты. Мы только что завершили исследование вариантов совершенствования сети поставок. Мы думаем, она сэкономит Ford $8 миллионов в год. Но что она сделает с заводами? Количество запасов обязательно возрастет, и они этому не рады.

Этот случай является ярким примером того, как Ford под руководством тогдашнего генерального директора Жака Нассера  применил к управлению поставками подход, диаметрально противоположный подходу Toyota. Движимый благими намерениями, Ford пытался перенять в TPS систему поставки деталей «точно вовремя». Что, с точки зрения Toyota, компания Ford сделала не так?