SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

Примечание - источник[4]

Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.[4, 130]

SWOT-анализ  это лишь инструмент для структурирования  имеющейся информации, он не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов.  Он лишь помогает наглядно  представить основные факторы,  а также оценить в первом  приближении математическое ожидание  тех или иных событий. Формулирование  на основе этой информации  рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем  работы по сбору и анализу первичной  информации для достижения этого  понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного  влияния), не могут быть выявлены в  процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

По  возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

Необходимо  соблюдать корректность при отнесении  того или иного фактора к силам/слабостям  или возможностям/угрозам. Сильные  и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и  угрозы описывают ситуацию на рынке  и неподвластны прямому влиянию  менеджмента.

SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

Качество  SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

Необходимо  избегать пространных и двусмысленных  формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого  фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.[11]

С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии  и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим  возможностям компании, и обеспечение  защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ  в подготовке стратегических  решений:

• Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;
• Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;
• Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;
• Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

 

 

2 SWOT–анализ ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»

2.1  Общая  характеристика предприятия

Открытое  акционерное общество «Минское производственное кожевенное объединение» Минский район (далее ОАО МПКО) создано на основании  приказа Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 30 ноября 1994 года № 423 путем преобразования Арендного  предприятия «Минское производственное кожевенное объединение» в соответствии с законодательством о приватизации государственного имущества и законодательством  об акционерных обществах. 

Устав ОАО  МПКО утвержден собранием акционеров (протокол № 17 от 29.03.2007г.), и зарегистрирован  Минским областным исполнительным комитетом в Едином государственном  регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 600208238 (решение  № 288  от 06.04.2004). В настоящий момент действует новая редакция Устава, зарегистрированная Минским областным  исполнительным комитетом №855 от 6.08.2007.

Уставный  фонд ОАО МПКО составляет 1 254 266 680 рублей. Уставный фонд разделен на 125 426 668 простых  именных акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Органами  управления в ОАО МПКО являются:

- общее собрание  акционеров,

- наблюдательный  совет,

- дирекция  и генеральный директор.

Контроль  за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО МПКО осуществляет ревизионная комиссия.

Высшим органом  управления ОАО МПКО является собрание акционеров. Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью  ОАО МПКО в период между собраниями акционеров. Дирекция и генеральный  директор осуществляют руководство текущей деятельностью ОАО МПКО.

Цель создания и развития ОАО МПКО - обеспечение  устойчивых доходов за счет увеличения  и расширения ассортимента выпускаемой  продукции в соответствии с запросами  потребителей, формирование устойчивого  рынка сбыта выпускаемой продукции.

Общество  имеет доли в уставных фондах следующих  предприятий: СП «Бел-Скин» ООО – 51%  (153 000 долл. США), СП «Смиловичский кожевенный завод» ООО – 51% (153 000 долл.США), СП «Чевляр» - 7,5% (75 000 долл. США), ЗАО «Сивельга» - 9,1% (462 млн.руб).

Место нахождения ОАО МПКО – 223017 Минская область, Минский район, п. Гатово.

ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» специализируется на выпуске кож  хромового дубления для верха, подкладки  обуви, галантерейных изделий.

За период с 2007 по 2011 годы объем производства промышленной продукции в фактических ценах вырос с 33,9 млрд.руб. в 2006 г. до 48,5 млрд. руб. за 2011 год. И составил 205,6 %. За этот же период объем производства в сопоставимых ценах составил 156,7 %.(Приложение Б)

Для загрузки производственных мощностей и обеспечения  занятости рабочих, предприятие  работало с давальческим сырьем.

В среднем  за период с 2007г. по 2011г. выпуск продукции из давальческого сырья составил 20,2 %, в т.ч. кожа хромовая – 25,3 %, полуфабрикат дубленый – 14,6 %.

В период 2006-2010гг. предприятие выпускало весь спектр натуральных кож: для верха обуви, для подкладки обуви, подошвенные  кожи, кожевенные товары для производства одежды и галантерейных изделий, протезов, музыкальных инструментов – различных цветов, методов отделки, хромового и безхромового методов дубления, из бычьего, коровьего, конского и свиного сырья.

Кроме производства кожевенных товаров ОАО МПКО вырабатывает тепловую энергию (имеется собственная  котельная), часть которой отпускается  сторонним потребителям, выпускает  побочную продукцию в виде клея и  мыла, оказывает различные услуги промышленного и непромышленного  характера, получает доходы от сдачи  имущества в аренду.

ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» несмотря на воздействие ряда негативных внешних факторов, постоянно работает над увеличением  выпуска кожевенных товаров, обновляет производственную базу, расширяет ассортимент выпускаемой  продукции и осваивает новые  рынки сбыта, что позволило предприятию  укрепить свои позиции на внутреннем рынке и расширить присутствие  на зарубежных рынках.

География поставок продукции весьма обширна: Беларусь, Россия, Украина, Литва, Чехия, Польша, Италия, Испания, Великобритания, Индия, Китай.

Специалистами предприятия совместно с иностранными партнерами разработаны, отработаны  и внедрены:

- технология  альдегидного метода дубления  кож из  свиного сырья в результате чего получаются  кожи краст и кожи для подкладки обуви без содержания хрома, что является экологически чистой продукцией;

- технология  хромрастительного дубления для кож повышенных толщин («Фаренгейт» и аналоги);

- технология  производства кож для низа  обуви и краста  для галантерейных изделий из дубленого полуфабриката вет-вайт с последующим растительным дублением.

Для производства кож натуральных, совершенствования  качества, улучшения потребительских  свойств кожи, разработки и внедрения  новых конкурентоспособных видов кож проводится систематическое обновление парка основного технологического оборудования. Для реализации указанных задач организация постоянно осуществляет инвестирование в основной капитал, как за счет собственных средств, так и с привлечением банковских кредитных ресурсов. Так в 2007 году предприятие инвестировало в основные средства 2088 млн. руб., в 2008году - 369 млн. руб., в 2009 году - 882 млн. руб., в 2010 году – 817 млн.руб., в 2011 году 839 млн.руб. Общий объем инвестиций за 2007 – 2011гг. составит 5 млрд. белорусских рублей.

Проведена большая  работа по очистке баланса предприятия  от объектов социальной сферы. Практически  все объекты социальной сферы, имевшиеся  в инфраструктуре организации, переданы другим организациям или находятся  в стадии передачи. Так, в течение 2003 – 2009 гг. на баланс КУП  «ЖКХ Минского района» переданы объекты благоустройства  и озеленения в пос. Гатово (18 единиц), здание комбината бытового обслуживания передано на баланс КУП «Заславское ЖКХ». В настоящее время в стадии передачи на баланс РУП «Минскэнерго» находятся трансформаторная подстанция 110кВ и 4 поселковых трансформаторных подстанции с соответствующими сетями электроснабжения общей остаточной стоимостью 43,6 млн.руб.  

На протяжении 2006-2011г.г. только в 2006г. предприятие имело рентабельность реализованной продукции 2,7 %, в остальные периоды убыток  от реализации продукции составлял: 2007г. – (-)7,9 %, 2008г. – (-)14,9 %, 2009г. – (-)14,4 %,  2010г. – ( -)1,6 %,  2011г. – ( -)10,3 %

 Несмотря  на это, организация на протяжении  последних 5 лет является устойчиво  платежеспособной,  отмечена достаточная  стабильность показателей, характеризующих  финансовую устойчивость предприятия  – коэффициенты текущей ликвидности,  обеспеченности собственными оборотными  средствами и обеспеченности  финансовых обязательств активами. Значение всех показателей соответствует  нормативным значениям.

 

 

 

2.2 SWOT –анализ  ОАО «Минское производственное  кожевенное объединение»

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту  предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды  времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов  и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную  продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими  организациями, менеджмент может увидеть  полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых  групп. При этом  необходимость  сравнительной оценки состояния  своего предприятия по отношению  к отрасли в целом и её отдельным  участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность  в изменениях, но и даже тогда, когда  предприятие признано безусловным  лидером отрасли – в противном  случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия  достижений и успехов конкурентов.

Далее приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может  включать одну или две из них, а  то и все сразу. Каждый элемент  в зависимости от восприятия покупателей  может оказаться как силой, так  и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Показатели внешней среды:   

Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и  т.п.

Политические  факторы - ясное представление о  намерении органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику;