Конфликты в организации

Даже в дружных  и сплоченных коллективах бывают случаи, когда кто-то из подчиненных  вдруг не поладил со своим руководителем, а тот допустил резкость в его адрес. Это вызывает непонимание, обиду и т.д. Так возникает напряженность. Рассмотрим основные источники возникновения напряженности во взаимоотношениях.

• Отсутствие взаимопонимания между людьми, наличие подчас противоположных интересов, чувство обиды, зависть или месть, низкая культура общения.
• Поведение “трудных” работников.
• Несовместимость характеров.
• Неумение найти общий язык.
• Многие конфликты порождаются неурядицами в организации труда, авралами и т. д.

Проблема взаимоотношений никогда не перестанет быть актуальной, пока существует человечество. Даже если самого человека не очень волнуют отношения с другими людьми (а это бывает, когда он не видит, не слышит, не понимает окружающих), жизнь в конечном итоге устраивает ему такую ловушку, из которой не выбраться, не распутав клубка взаимоотношений. В этом случае проблема не только тягостна, она становится острой и кризисной.

Понимание противоположной  стороны в формировании взаимоотношений  позволяет реально оценить положение вещей и существенно облегчает сосуществование сторон.

В жизни любые  психологические возмущения, в том  числе на почве неприязни, несхожести темпераментов и характера, так  или иначе влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, сказываются на совместной деятельности, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам и конфликтам. Настроение человека практически всегда индивидуально и полностью зависит от его физического и душевного состояния в данный момент. У каждого свой интеллектуальный и нравственный потолок, в пределах которого он постигает самого себя и оценивает других. Далеко не все способны быть снисходительными, вежливыми и уступчивыми, высказывать свои суждения без запальчивости, сдерживать обиду, возмущение и гнев, избегать “ершистости” и нетерпимости, следовать “золотому правилу” вековой мудрости: поступать с другими так же, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами, т.е. не делать другим того, чего не хочешь себе.

Недовольство, конфликт в межличностных отношениях могут вызвать и такие казалось бы простые вещи, как манера одеваться или говорить, способ приема пищи или курения, все то, что относится к области вкусов, моды и другим подобным мотивам, вроде бы малосущественным при общении. Невозможность сослуживцев ладить друг с другом обнаруживается в эмоциональных столкновениях личностей с разными чертами характера, взглядами на жизнь и моральными ценностями, особенностями возраста и жизненного опыта. Весьма существенна нравственная сторона взаимодействия конкретных личностей, поскольку у некоторых людей свойственные человеку совесть, честь, искренность оказываются придавлены грузом бесстыдства, нахальства и лжи, скрывающей неспособность данного субъекта держать ответ перед своей совестью.

Различия между  людьми являются одной из ведущих причин конфликтов. Кроме того, на совместимость влияют такие факторы как:

• Различное мировосприятие.
• Различное отношение людей к своим обязанностям.
• Разное понимание смысла выполняемой работы.
• Различная степень подготовленности к выполняемой работе.
• Противоположность интересов.

 

1.3. Причины  возникновения конфликтов

 

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты  возникают и развиваются. В одних  случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает  инициативу противоборствующих сторон.¹⁴

Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации  существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная  с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Поводом для  конфликта на работе могут служить:

• События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.
• Болезненное состояние.
• Усталость.
• Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Основные причины  возникновения конфликтов могут  быть трех разновидностей: объективные, псевдообъективные и эмоциональные.

Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежания обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой. С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. Аргументы относятся к объективным проблемам, вызывающим конфликт. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую.

Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти ,казалось бы важные, противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд объективные, источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники остаются объективными лишь до тех пор, пока представляют собой отражение реальных интересов. Источники становятся псевдообъективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдообъективные источники - это эмоциональные источники, выдаваемые за объективные.

Эмоциональные источники конфликта. Конфликт – это не простое различие в позициях, различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:

1. Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.
2. Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.
3. Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.
4. Эмоции, связанные с самоиндификацией – с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе – Я, в утверждении собственных ценностей.

Полнота данной категоризации в данном случае несущественна. Главное это то, что эмоциональные  источники конфликта существуют вместе с объективными. С определенной точки зрения они и составляют то, что отличает конфликт от разногласий. Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение, вызванное неудовлетворенностью тех или иных потребностей.

Эмоциональные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Обмениваясь аргументами, мы редко упоминаем их. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т.п. Хорошо это или плохо, но организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане потребностей. Эти нормы настолько глубоко внедрились в нас, что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их. ¹⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Этапы конфликта

 

Основные этапы  или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом :

1. Исходное положение  дел; интересы сторон ,участвующих  в конфликте ; степень их взаимопонимания. 

2. Инициирующая сторона  - причины и характер ее действий.

3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

4. Отсутствие взаимопонимания  , т.е. понимания интересов противоположной  стороны. 

5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6. Использование силы  или угрозы силой (демонстрация  силы) в ходе отстаивания своих  интересов; жертвы насилия. 

7. Мобилизация контрресурсов;  идеологизация конфликта с помощью  идей справедливости и создания  образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8. Тупиковая ситуация , ее  саморазрушающее воздействие. 

9. Осознание  тупиковой ситуации; поиск новых  подходов; смена лидеров конфликтующих  сторон.

10. Переосмысление , переформулировка собственных  интересов с учетом опыта тупиковой  ситуации и понимание интересов  противостоящей стороны. 

11. Новый этап  социального взаимодействия. ¹⁶

 

 

 

Глава 2. Управление конфликтами в организации

 

В современных  техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два  основных направления. К первому  относятся разработанные индивидуально  для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Разработкой программы  мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях. ¹⁷

Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.¹⁸

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Необходимо разработать  в отделе гибкую систему премирования, которая предусматривает больший  объем премии для наиболее активных и результативно работающих сотрудников. Кроме денежного вознаграждения

Хорошо сближают сотрудников так называемые «корпоративные праздники», где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных  с работой.

Помимо праздников можно организовывать различные мероприятия (выезды на природу, в бассейн или спортивный зал).

Каждая спорная  ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает  нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с  помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.¹⁹

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что  кто-то передвинул все на его столе  в надежде найти необходимый  документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.