Конфликт, его виды и пути конструктивного разрешения

Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают  при неодинаковых обстоятельствах. Чаще  всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой  этики или возникают  в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

Конфликты ценностных ориентаций обычно возникают непредвиденно, стихийно, ситуативно. Чаще всего «пищу» им дают отрицательные оценки, носящие критический характер. Поэтому такие оценки лучше не делать, а если и делать, то очень осторожно. Американский психолог Дейл Карнеги по этому поводу замечает, что критика является той, «опасной искрой, которая может вызвать взрыв в пороховом погребе гордости» и далее продолжает советовать: «Вместо того, чтобы осуждать людей, давайте попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой».

В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное – не потерять внутреннего  самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить  истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят «дело техники», т.е. умело использовать свои этические знания. Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета – все это во многом определяет морально – психологическую тональность такого конфликта и «работает» на его погашение.

Когда между участниками  деловой встречи отсутствует  элементарное взаимопонимание, конфликтная  ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как  показывает анализ конфликтов такого рода, конфликтные стороны обычно не делают даже слабых попыток, чтобы понять мотивы и интересы противоположной стороны. А на самом деле эти мотивы часто бывают не так уж плохи, хотя мы невольно пытаемся представить их в негативном свете своей озлобленности. Часто из – за недостатка информации мы склонны представлять весьма доброжелательные мотивы как высокомерные амбиции, забывая, что нет ничего более обманчивого, чем мнимая очевидность. Поэтому для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы расцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем  все – таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровие и не выражать поспешно своих негативных эмоций.

Созданию конфликтных  ситуаций способствуют неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Поэтому не следует в  присутствии собеседника сидеть «развалясь в кресле», раскачиваться  на стуле, сидеть на самом его краешке, класть ногу на ногу, покачивать ногой во время  разговора. Следует постоянно держать под контролем свои руки. Установлено, что собеседника очень смущает и порой очень раздражает, когда его коллега начинает непроизвольно «барабанить» пальцами по столу или нетерпеливо постукивать по нему различными посторонними предметами (спичечным коробком, зажигалкой и т. п.).

Большой заряд конфликтности  носят и ситуации, которые возникают  вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности  в деловом разговоре. Сюда же следует отнести повышенную категоричность суждений, неоправданное и всегда неуместное в деловых взаимоотношениях морализаторство, частое перебивание в процессе беседы. Такие «мелочи жизни» всегда воспринимаются в несколько преувеличенном виде и потому очень легко могут перерасти в конфликт.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также  возрастает напряженность в поведении  сотрудников, которым предстоит  проходить аттестацию. Случается  это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам не одинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой – либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий.

Причиной напряженной  обстановки и состояния людей  может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для  выполнения ответственных заданий  одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому – то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т. п. Все перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Среди множества причин, порождающих деловые контакты в  коллективе, можно выделить те, которые  возникают вследствие необъективной  оценки руководителем результатов  труда своих сотрудников. Чтобы  повысить уровень объективности  оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда сотрудников, и стремиться их не допускать.

Ниже приведем наиболее типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников.

1. Завышение оценок
• Дается завышенная оценка труда сотрудника вследствие дружеского к нему расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения с ним. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие дружеского расположения».
• Руководитель дает явно завышенную оценку труда сотрудника и тем самым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».
• Сотруднику дается явно завышенная оценка, что является следствием его ранее общепризнанной высокой репутации и авторитета. Назовем это «ошибкой вследствие высокой репутации».
• Сотруднику дается явно завышенная оценка вследствие того, что главные общественные критерии оценки труда опускаются и дается оценка по второстепенным и внешним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не дела». Эта ошибка часто допускается относительно тех сотрудников, которые умеют себя рекламировать, как говорят «подать себя в лучшем виде».
• Оценка работы сотрудника может повышаться, если сотрудник для руководителя чем – то симпатичен, интересен.  Этот вид ошибки можно назвать «ошибкой вследствие внутренней симпатии».
• Оценка работы сотрудника может быть завышена вследствие контраста. Например, ранее на этом месте работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности. Естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги качества работы оцениваются очень высоко. Назовем этот тип ошибки – «ошибка контраста».

2.  Занижение оценок

• Оценка работы сотрудника может явно занижаться вследствие  не дружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки как «ошибка вследствие личной антипатии».
• Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе. Назовем этот тип ошибки – «ошибка вследствие оценочной инерции».
• Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может показать ее значимость для коллектива и убедить, показать это своему руководителю. Назовем этот тип ошибки – «ошибка заниженной значимости выполненной работы».
• Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего места ранее конфликта придирчивого отношения. Назовем этот тип оценки – «ошибка вследствие придирчивого отношения».
• Ошибка в оценке труда сотрудника может произойти вследствие разного преднамеренного повышения требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось. Назовем этот тип ошибки – «ошибка вследствие завышенных требований».
• Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, так как, например, намерен его уволить и тем самым провоцирует сотрудника на конфликт. Назовем этот тип ошибки – «ошибка, провоцирующая на конфликт».

Если занижение оценок труда сотрудников сразу же может  стать источником конфликтов, то и  завышение оценок сотрудников также  ведет в конечном итоге к конфликтам в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не объективен и завышает оценки труда отдельных членов коллектива.

Нередко сотрудник в  отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по работе проявляет себя по – разному. Руководителю трудно получить информацию в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива – важнейший источник информации о личности. Пренебрежение мнением коллектива таит в себе опасность возникновения конфликтов между коллективом и руководителем. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию о личности, об отношениях с товарищами по работе, к трудовой деятельности, о моральных сторонах поведения.

Руководитель может  успешно справляться с профессиональными  задачами, но испытывать трудности  и даже провоцировать конфликтные  ситуации вследствие неподтверждения  ролевых ожиданий. Вновь назначенный  руководитель, как правило, недостаточно осведомлен о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение о ролях, как о чем – то необязательном в отношениях с коллективом. Более того, порой приходится встречаться с сознательным отклонением ролей, стремлением ограничить набор ролей исключительно уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию работы коллектива.

 

Структура конфликта.

 

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее  четко выраженную структуру.  В  любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный  либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта  выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными  и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом  конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных  его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно  помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Динамика конфликта

В процессе развития конфликтной  ситуации обычно выделяются четыре более  или менее выраженных стадии. Первая – характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может  наступить вторая стадия развития конфликтной  ситуации. Усиливается встречный  критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласованием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеим сторонам как «непримиримая». Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, «подтверждающих» правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.

Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Разрастание конфликтов обычно идет по следующей схеме:

Межгрупповой конфликт

 

 

Межличностный конфликт

 

Общеколлективный конфликт

 

     

 

 

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону  руководителя. Исходный конфликт обрастает  новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Все это  свидетельствует о том, что получив информацию о конфликте, необходимо действовать, принимать меры не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

 

 

3. Стратегия  поведения в конфликтной ситуации

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более  эффективного решения проблемы ему  необходимо выбрать определенный стиль  поведения. Психологи выделяют следующие  пять типов стратегий поведения  в конфликтных ситуациях:

1. Приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам.
2. Компромисс - урегулирование разногласий путем взаимных уступок: пусть длительное и состоящее из нескольких этапов, но идущее на пользу делу.
3. Сотрудничество – совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.
4. Игнорирование – стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее.
5. Соперничество – конкуренция, открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.

Ниже даны рекомендации по использованию того или иного способа разрешения конфликта и указаны случаи, в которых данная стратегия поведения наиболее целесообразна:

1. Приспособление:

• наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия связан с более сложными проблемами  по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
• существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
• необходимо признать собственную неправоту;
• для отстаивания своей точки зрения требуется много времени и значительные интеллектуальные усилия;
• вас не особенно волнует случившееся;
• вы чувствуете, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.