Общий менеджмент

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2. Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их непоследовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники (РТПР и ПТПР);

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантой возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

• обоснованность решения;
• оптимальность выбора;
• правомочность решения;
• краткость и ясность;
• конкретность во времени;
• адресность к исполнителям;
• оперативность выполнения;

Рациональная теория принятия решений

Как было отмечено выше, легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. ТПРР, которая развилась, прежде всего благодаря исследованию операций, является частью праксеологии, то есть науки о рациональном поведении отдельных людей и человеческих групп. Опираясь на некоторые постулаты рациональности, эта теория формулирует рациональные (оптимальные) методы решения отдельных типов задач.

Постулаты, касающиеся рациональности: постулат последовательности и постулат максимизации

Важнейшим и одновременно самым трудным вопросом среди тех, которыми занимается эта теория, является описание условий, которые должны быть выполнены, чтобы решения были рациональными, или формулирование постулатов, касающихся рациональности и называемых коротко постулатами рациональности или критериями рациональности. Что значит поступать рационально? Как отличить оптимальное решение от ошибочного? В некоторой степени ответ на этот вопрос дают обиходные представления. Согласно им, человек решает рационально, если он, следуя принципам логики, анализирует все варианты действии и выбирает наилучший из них, действуя хладнокровно в стрессовых ситуациях, то есть так, что на его решение не оказывают влияния ни эмоциональные процессы, ни догматически принимаемые принципы, ни предрассудки.

Теория принятия решений не может опираться на рациональность в обиходном понимании этого слова. Приведем, следуя У. Эдвардсу два постулата рациональности:

1) Постулат последовательности гласит, что для принятия рационального решения следует упорядочить совокупность альтернатив с точки зрения предпочтений ЛПР.

2) Второй постулат утверждает, что  окончательным условием рационального  решения является использование максимизации, то есть выбор такого действия, которое максимизирует целевую функцию того, кто решает задачу. Иными словами, человек принимает ту альтернативу, которая в определенной ситуации является для него наилучшей. Этот постулат согласуется с интуитивным пониманием рациональности.

Рациональные решения

Опираясь на постулаты рациональности, специалисты в области статистики и экономики пытаются сформулировать рациональные методы разрешения задач принятия решений, то есть алгоритмов, позволяющих' за конечное число шагов найти среди альтернатив

оптимальный вариант.

Саймон разработал также понятие "программированных" и "непрограммированных" решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все организационные решения. Программированные решения - это рутинные и повторяющиеся, принимающиеся в соответствии с установленными управленческими указаниями - как расположить продукты на полках магазина, например. Не программированные решения обычно однократные и их в определенной степени обдумывают перед тем, как принять: например, завозить новый тип продукта в магазин или нет. Это был важный вклад в изучение принятия решений.

Поиск решения складывается из нескольких этанов. Хотя в общем случая процесс решения проблемы представляет собой процесс, состоящий из 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Общими для всех решений являются следующие этапы: диагностика проблемы или задачи, требующей решения, формулировка ограничений и критериен принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и обратная связь. Рассмотрим их.

Диагностика проблемы.

Необходимым условием для решения проблемы является ее признание, так как если проблема не существует дня того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.

Следующий этап при диагностике проблемы - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - не программированные.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, С одной стороны, чем большим количеством информации владеет ЛПР, тем больше вероятность принятия верного решения. С другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому, преследуя цель получения информации очень важно увидеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, релевантная информация является основой решения.

Формулировки ограничении и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с ней можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не в силах изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед этапом выявления альтернатив определяется суть ограничений, а также критерии принятия решения, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.

Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами., которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Они выбирают альтернативу, которая позволит спять проблему,

Управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны что-либо максимизировать. Вследствие физических ограничений тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности:

"Возможности человеческого  ума в формулировании и решении  сложных проблем весьма малы  по сравнению с размерами проблемы. Очень трудно достичь объективно  рационального поведения в реальном мире ... или даже разумного приближения к такой объективной реальности".

Поскольку оптимизация выглядит для административного человека слишком трудной, Саймон предположил, что "удовлетворение" - более •реалистичная и типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возможные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарт удовлетворения. Несмотря па то, что многие количественные инструменты дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследование реального поведения при принятии решений подтвердили эту теорию.

Оценка альтернатив.

При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность. реализации решения, может помешать воплощению намеченного решения. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая также во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. ЛПР просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим способом. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции ЛПР.

Хотя для менеджера идеально дост