Формирование группового поведения

Формирование  группового поведения

   Индивиды, образующие группу, превращаются в силу, которая способна осуществить самый невероятный проект, но одновременно и погубить его. Какова эффективность групповой деятельности по сравнению с простой суммой индивидуальных усилий? Справедлива ли арифметическая метафора 1 + 1¬ = 2 и если да, то к каким размышлениям и действиям побуждает она современного менеджера?

В конце XIX в. отдыхающими на озере под Берлином было замечено, что скорость лодок с 24 гребцами была не намного выше, чем у экипажей-восьмерок. Спустя несколько лет М. Рингельманн в экспериментах с подъемом груза через блок убедительно доказал, что индивидуальная производительность труда, принятая за 100%, в группах из 2, 3 и 8 человек понижалась до 93, 85 и 49% соответственно. На основании этих и других исследований в книге «Групповые процессы и продуктивность» И. Штайнер обоснованно утверждал, что реальная продуктивность, или производительность, группы (ПР) равна потенциальной продуктивности (ПП) минус потери, или издержки, мотивационные (ИМ) и координационные (ИК).

ПР=ПП-(ИМ+ИК)

Используя ту же задачу, что  и М. Рингельманн, А. Ингхман с коллегами создали иллюзию коллективного труда у «непосвященных» членов группы, в которую вводились «подсадные утки», имитирующие совместную деятельность. Поразительно, но никто из 36 испытуемых не обнаружил подвоха и работал продуктивно, хотя количество «хитрецов» в экспериментальных группах варьировалось от 1 до 5 человек. Данный опыт продемонстрировал возможность исключения так называемых координационных потерь и сместил проблему эффективности групповой деятельности в область мотивации персонала.

Напомним, что ярым противником  «работы с прохладцей» был  Ф. Тейлор. Он полагал, что группа крайне отрицательно влияет на работника, и  предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно  падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня». Единственным разумным и эффективным средством, по мнению Тейлора, является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Он утверждал, что принципы управления, позволяющие доводить производственные операции до автоматизма, следовало бы применить «ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».

Разумеется, общество любого типа не может быть идеальным, и все  же, именно порядок был, есть и, пожалуй, еще надолго будет самым слабым звеном. Взять хотя бы такую современную  болезнь многих российских организаций, как опоздания работников. Пожалуй, нет ни одного учебного заведения, где  все занятия начинаются строго по расписанию. В лучшем случае 10-15 минут  уходит на сборы, а в худшем –  студенты (особенно в группах, занимающихся в вечернее время) подтягиваются  в аудитории в течение всего  занятия. На претензии обычно слышу  в ответ: «Мы же с работы», «Опаздываем  из-за пробок». Иной раз безапелляционно: «Я плачу деньги». Тех, кто хамит, нужно ставить на место. Для таких  конфликтных ситуаций у меня в  запасе имеется надежный и проверенный  практикой управленческий метод. Я  называю его принципом авиакомпании. В отличие от принципа театра или  ресторана, руководствуясь которым  студенты полагают возможным приходить  на занятия хоть за минуту до их окончания, поскольку купили «билет» на учебу, авиакомпании обычно не допускают к  полету пассажиров, опоздавших на регистрацию. (Если же это VIP случай, я шучу, что  готов провести занятия по индивидуальному  тарифу.) Обычно 2–3 предупреждений о  том, что опоздавшие более чем  на 15 минут будут ожидать до перерыва, оказывается достаточно. Большинство вдруг «начинает» успевать.

Симптоматично, что в том  же 1898 г., когда Тейлор в американском Вифлееме добился четырехкратного повышения производительности труда рабочим, грузившим чугунные болванки, в США была опубликована книга французского социолога Эмиля Дюркгейма (1858 – 1917), который призывал теоретиков и практиков управления «рассматривать социальные факты как вещи». Напомним его рассуждения о специфике групп: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как вели бы себя ее члены в одиночку. Если же мы начинаем с индивида, мы не будем способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».

Итак, чтобы управлять  совместной деятельностью людей  и получать желаемые результаты, необходимо тщательно изучать сложную природу  конкретной профессиональной группы, внутренние и внешние процессы и  явления, в особенности те факторы, которые образуют дополнительные затраты  или потери времени, сил и средств. Минимизировать издержки, связанные с координацией и особенно мотивацией трудовой деятельности, – значит решить одну из важнейших управленческих задач. Но прежде, чем перейти к анализу внутригрупповых феноменов, имеет смысл уточнить определение группы.

Сошлемся на авторитетное мнение: «Группа – базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в ней нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы».

Руководствуясь дедуктивным  методом (движение мысли от общего к  частному), можно выявить несколько  элементов, раскрывающих специфическую  природу группы:

·     общие цели и задачи деятельности;

·     внутренняя структура;

·     групповые  нормы и ценности;

·     групповой  контроль, вознаграждение и санкции;

·     механизм обособления  и защиты группы от внешней среды.

Причины, побуждающие индивидов  объединяться в группы, вступать в  них или выходить из них, весьма разнообразны. Это и желание быть в безопасности, иметь надежных партнеров и общее  дело, гарантирующее постоянный доход, стремление демонстрировать какие-либо уникальные качества или собственные  достижения и т.д.

Анализ общего механизма  и типовых проблем развития группы – важный аспект деятельности менеджера  и предпосылка выбора и реализации оптимальных управленческих решений.

Рассмотрим этапы развития группы:

Первый  этап – предварительный. Он характеризуется неформальным общением определенных людей (например, лиц, проживающих в одном доме). Эпизодические встречи между ними, сопровождающиеся короткими разговорами, со временем могут перейти в обмен мнениями по проблемам повседневной жизни (быта и/или досуга).

Второй  этап – формирование группы. Осознав проблему (например, содержания подъездов и прилегающей территории в чистоте или отсутствия детской площадки) более активные граждане выступят с инициативой о проведении общего собрания, о чем известят жильцов дома объявлением.

Третий  этап – брожение. Вполне возможно, что образование новой структуры не произойдет в назначенный день и час. Кто-то проигнорирует собрание, кто-то скажет, что уборкой подъездов и их ремонтом должно заниматься домоуправление. Данный этап является критическим: смогут ли оптимисты убедить пессимистов и скептиков в необходимости такой структуры? Потребуется время, в течение которого активисты будут вести идеологическую обработку противников. Недаром говорят: вода камень точит.

Четвертый этап – нормирование. На очередном собрании инициативная группа предлагает жильцам сформировать комитет, ответственный за решение определенного круга проблем. Назначаются старшие подъездов, которым будет поручено собирать деньги для благоустройства территории и организовывать такие мероприятия, а рядовые жильцы, например, устанавливают очередность дополнительной уборки помещений общего пользования (лестницы, коридоры, смотровые площадки), принимают другие решения. Этап завершается декларированием общих правил поведения и санкций за отказ от следования групповым нормам.

Те, кто выражал открытое несогласие, вынуждены подчиниться  большинству либо продемонстрировать лояльность новой структуре. В некоторых  случаях недовольные члены группы прибегнут к защитным механизмам, в числе которых:

- замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие, концентрация на других проблемах (например, уплата дополнительной суммы в обмен за невыход на субботники);

- самореклама и критицизм, неблагоприятные прогнозы функционирования новой структуры (резонное напоминание о потворстве бездельникам из коммунальных служб, регулярно поднимающих квартплату);

- жесткий формализм, подчеркнутое следование нормам (например, прибытие на мероприятие в назначенное время и уход через 15-20 минут, ссылаясь на отсутствие многих жильцов);

- излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, собственные оценки и переживания (стремление убить время);

- подобострастие, панибратство, капризы, инфантилизм (самолюбование, снятие напряжения).

Пятый этап – деятельность. Новая самодеятельная структура приступает к непосредственному выполнению своих обязанностей, в дальнейшем периодически отчитываясь перед своими членами о проводимой работе и расширяя горизонты своего функционирования.

 Для изучения внутригрупповых  процессов успешно применяются  общие (наблюдение, изучение документов, опрос, эксперимент) и специальные  методы и методики. В числе  наиболее известных: мотивационные  опросники и тесты Г.Ю. Айзенка, Р. Плутчика В. Шутца, А. Эдвардса и их разнообразные модификации, социометрия, методика определения ценностно-ориентационного единства группы, трансактный анализ.

Заострим внимание на трех последних методах, учитывая тот  факт, что они не сложны для усвоения, но в то же время являются достаточно востребованными и эффективными при решении управленческих проблем.

Социометрия (лат. societas – общество, греч. metreo – измеряю) – область социальной психологии, изучающая межличностные отношения в малых группах с акцентом на внутригрупповых симпатиях и антипатиях их членов. Широкое распространение методы социометрии получили благодаря американскому психиатру и психологу Якобу (Джекобу) Леви Морено (1892 – 1974), который в 1940 году основал и возглавил институт социометрии и психодрамы.

Выявление характера внутригрупповых  взаимоотношений предполагает анкетирование  членов группы, которым предлагается независимо друг от друга ответить на вопросы типа: «С кем из сотрудников  Вы бы хотели работать в составе  нового отдела?» «С кем из сотрудников  Вы бы не хотели работать вместе?» Под  каждым вопросом анкеты могут быть перечислены фамилии членов группы, которые затем вычеркиваются, либо они вписываются самими участниками  в произвольном или рейтинговом  порядке. Анкетирование позволяет  составить социоматрицу и социограмму для обследуемой группы.

Социометрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого члена группы. Положительные выборы обозначают «+», отрицательные «–», а «0» указывает на индифферентное отношение члена группы к своему коллеге.

Итак покажем эту таблицу: