Анализ и оценка внешней и внутренней среды

тем самым она может  активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Субъектами непосредственного окружения являются: покупатели, поставщики, конкуренты, а так же можно добавить рынок рабочей силы, как источник кадровых работников.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

 Изучение покупателей  позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим  характеристикам:

. географическое  месторасположение покупателя;

.демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

. социально-психологические характеристики покупателя,  отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

. отношение  покупателя к продукту, отражающее  то, почему он покупает данный  продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также  уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к  ней в процессе торга.

Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует  целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: .

. соотношение  степени зависимости покупателя  от продавца со степенью зависимости  продавца от покупателя;

. объем закупок,  осуществляемых покупателем;

. уровень информированности  покупателя;

. наличие замещающих  продуктов;

. стоимость  для покупателя перехода к другому продавцу;

. чувствительность  покупателя к цене, зависящая  от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и  ответственности лиц, принимающих решение о покупке.1111111

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя.

При выборе поставщиков очень важно всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

. уровень специализированности  поставщика;

. величина  стоимости переключения для поставщика  на других клиентов;

. степень специализированности  покупателя в при обретении   определенных ресурсов;

. концентрированность  поставщика на работе с конкретными  клиентами;

             . важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

. стоимость  доставляемого товара;

. гарантию  качества поставляемого товара;

. временной  график поставки товаров;

      . пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

Изучение конкурентов, (Т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование,) занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, (на которые руководство должно ответить): “Что движет конкурентом?”, “Что делает конкурент?” и “Что он может сделать?”[53, с.40-41].

В анализе конкурентов диагностике подлежат четыре элемента:

1. анализ будущих целей конкурентов;
2. оценка текущей стратегии конкурентов;
3. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса, чтобы тщательно исследовать  вышеуказанные элементы:

1. удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. в чем уязвимость конкурента?
4. что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения:

-наличия на нем кадров необходимой специальности, и квалификации,

- необходимого уровня образования,

- необходимого возраста, пола и т.п.,

а так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

 

Важным  направлением изучения рынка рабочей  силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так  как в ряде случаев они могут  сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к фирме  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы [3, c.156]. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием [47, c.134].111

 

8. Анализ  внутренней среды, как процесс управленческого обследования

 

8.1.Управленческое  обследование сильных и слабых  сторон организации

8.2. Методика проведения SWOT - анализа, как инструмента быстрой оценки стратегического положения компании.

 

8.1.Управленческое  обследование сильных и слабых  сторон организации

Внутренняя  среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько аспектов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Все элементы внутренней среды представляют из себя субъектно - объектную систему управления организацией. Её анализ имеет несколько аспектов.           

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – Кадры, организационный аспект, производство (операции), финансы (бухгалтерский учет), маркетинг, стратегическая ориентация, а также культура и образ корпорации.

Кадры. Кадровый аспект внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Истоки большинства  проблем в организациях могут  быть в конечном итоге обнаружены в людях.

 

 Вопросы, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

1. Как бы вы охарактеризовали тип  сотрудников, работающие в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?
2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
4. Спланировали мы порядок преемственности руководящих должностей?
5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?
7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
8. Можем ли мы улучшить качество изделия или работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Организационный аспект. Организационный аспект включает в себя:

-коммуникационные процессы;

-организационные структуры;

-нормы, правила, процедуры;

-распределение прав и ответственности;

-иерархию подчинения.

Для организации очень важно выбрать рациональную организационную структуру; выработку норм, правил, процедур; установить чёткую систему распределения прав и ответственности; иерархию подчинения. Эффективное управление предполагает рациональную организацию коммуникационных процессов. Важным объектом анализа является  организационная культура, которая может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе, структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал

Производство (операции). В производственный аспект входят:

-изготовление продукта, (нового)

-снабжение и ведение складского хозяйства;

-   обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов  и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над водящими и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Финансы/бухгалтерский учет. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ  финансового состояния может  принести пользу предприятию и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования.

 

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Маркетинг. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.