Помимо прослушивания музыкальных
передач в начале и в середине рабочего
дня, рекомендуется транслировать музыку
в конце смены (за 15–20 минут до окончания
и в течение 5–10 минут после окончания
работы). Передача бодрит, тонизирующая
музыка поддерживает высокий темп производственного
процесса, способствует хорошему настроению
и улучшению самочувствия. При подборе
музыкальных произведений необходимо
учитывать интересы большинства работников,
музыка не должна отвлекать от работы.
Она должна служить звуковым фоном, к которому
не прислушиваются и который не вызывает
раздражения.
Применение функциональной
музыки наиболее эффективно в нешумных
цехах, на автоматических и поточных линиях
нешумных производств. Здесь музыка снижает
отрицательные последствия монотонности
труда. Не рекомендуется транслировать
музыку для работников, занятых умственным
трудом. Ее следует передавать в обеденный
перерыв и в перерывах для отдыха.
Эффективность музыкальных
передач на производстве определяется
составом работающих временем суток и
даже состоянием погоды. Например, женщины
более восприимчивы к музыке, чем мужчины,
молодежь активнее реагирует на музыкальные
передачи, чем рабочие более старшего
возраста, в ночную смену музыка оказывается
более эффективной, чем в дневное, в пасмурную
погоду и ненастье музыка также действует
более положительно, чем в солнечные дни.
Стабилизация трудового коллектива как
социальная технология заключается в
целенаправленном воздействии на элементы
и параметры подсистем трудовой организации
с целью повышения ее устойчивости. Это
воздействие может осуществляться как
косвенным путем, через изменение материально-вещественных
параметров трудовой организации и ее
структуры, так и путем прямого воздействия
на работников с целью изменения их потребностей,
ценностных ориентации и мотивов трудового
поведения.
Понятие «стабилизация трудового коллектива»
можно рассматривать в двух аспектах.
Во-первых, как управленческую деятельность,
направленную на устранение факторов
временной нестабильности сложившегося
трудового коллектива. Во-вторых, как систематическую
деятельность стратегического характера,
являющуюся одним из элементов процесса
социального управления организацией
в долгосрочной перспективе [17].
Проблема закрепления персонала в организации
непосредственно связана с проблемой
сохранения и увеличения ее человеческого
капитала. Уход квалифицированных работников
снижает человеческий капитал организации;
вместе с работниками исчезают вложенные
в них инвестиции в виде расходов на их
поиск, привлечение, обучение и т. д.
Следует также учитывать, что проблема
сохранения человеческого капитала связана
не только с потерями инвестиций в результате
текучести, но и с сохранением и повышением
профессиональной квалификации сотрудников.
Однако, несмотря на остроту этой проблемы
во многих организациях, программы стабилизации
персонала организации пока являются
редкостью, хотя в советское время данные
технологии были широко распространены
на крупных предприятиях.
Обеспечение стабильности трудового
коллектива является одной из главных
задач социального управления трудовой
организацией. Нарушение стабильности
трудового коллектива является угрозой
его существованию в данном качестве.
Нестабильный трудовой коллектив — это
фактически номинальный трудовой коллектив,
отличающийся неустойчивостью социальных
связей, объединяющих работников предприятия
как участников производственного процесса
и трудовой организации.
Стабильность организации - это устойчивое
состояние всей системы, позволяющее ей
эффективно функционировать и развиваться
в условиях внешних и внутренних воздействий,
сохраняя свою структуру и основные качественные
параметры. Механизмами, обеспечивающими
стабильность организации, являются: стабильность
коллектива, производительность труда,
наличие перспектив дальнейшего развития
[5, с. 24].
Стабильность — требование всякой рациональной
организации труда. Она представляет собой
динамичный процесс. В каждой компании
так или иначе происходит процесс движения
кадров. Сменяемость, обновление, оборот
рабочей силы — процесс естественный
и неизбежный. Более того, он необходим
для успешного развития коллектива.
Изменение технологии и экономических
параметров производства в свою очередь,
вызывает изменения в содержании труда,
составе рабочих мест и, разумеется, в
социальных связях между работниками.
Особенность влияния конструктивных причин
на стабильность трудового коллектива
заключается в принципиальной возможности
управлять социальными последствиями
их действия. Эта возможность реализуется
путем технологии развития персонала,
куда входят профессиональная ориентация
и профессиональный отбор персонала, организация
своевременного обучения и повышения
квалификации, проведения психологических
тренингов и др.
Действие деструктивных причин обусловлено
неудовлетворительным состоянием материально-вещественных,
личностных и социально-психологических
элементов трудовой среды, которые негативно
влияют на удовлетворенность работников,
порождают фрустрационные явления в психике,
провоцируя дисфункциональные конфликты
и разрывы устойчивых социальных связей.
В трудовом коллективе нарастают процессы
дезорганизации. Они проявляются в снижении
трудовой активности и уровня производительности,
в росте объема бракованной продукции
и равнодушия к служебным обязанностям.
Растет число опозданий и прогулов, нарушений
трудового распорядка, увеличивается
текучесть персонала. Сотрудники организации
с нестабильным (номинальным) трудовым
коллективом чаще, чем члены стабильных
трудовых коллективов, нарушают и общесоциальные
нормы поведения, совершают антиобщественные
поступки, в том числе за пределами организации.
Управление персоналом на предприятии
представляет собой сложную систему, состоящую
из множества взаимосвязанных элементов.
Одним из важнейших процессов является
регулирование социальной напряженности
в коллективе.
Определим понятие. Социальная
напряженность – это особое состояние
общественного сознания и поведения, специфическая
ситуация восприятия и оценки действительности.
Оно свойственно конфликту и сопровождает
его. Масштабы социальной напряженности
большей частью сопоставимы с границами
конфликта и порождаются ими. Можно вести
речь о межличностной, межгрупповой, межнациональной
или о глобальной напряженности в обществе.
Одним из показателей уровня этого явления
выступает психологический микроклимат
в среде персонала. Данный процесс удобнее
всего рассматривать в масштабе малой
группы (коллектив какой-либо организации).
Взаимоотношения работников,
другими словами, психологический климат
в компании непосредственно влияет на
производительность труда и отношение
персонала к своей деятельности, друг
к другу, к руководителю. Доброжелательная
обстановка в коллективе является залогом
успешного функционирования всей организации.
Благоприятный эмоциональный климат привлекает
клиентов и партнеров, создает комфорт
в работе персонала; влияет на самочувствие
членов команды, выработку, принятие и
осуществление совместных решений и, как
следствие, на достижение эффективности
совместной деятельности.
Умение снизить социальную
напряженность и создать хорошее настроение
в коллективе – одна из насущных задач
управленческой системы, так как это равносильно
умножению производительной силы труда.
Настроение людей зависит от самих членов
команды, их отношения друг к другу. В коллективе
с нормальным морально-психологическим
климатом все его участники, как правило,
отличаются доброжелательным, товарищеским
отношением к новому человеку. Уважение
и доверие, оптимистическая оценка, желание
и умение увидеть лучшее в коллеге являются
правилами, привычками.
Признаки
низкой социальной напряженности в коллективе
Низкую социальную
напряженность в коллективе отличают:
Высокая требовательность и
доверие членов команды друг к другу;
Доброжелательная и деловая
критика;
Свободное выражение собственного
мнения членами коллектива при обсуждении
всех вопросов групповой жизни;
Достаточная информированность
участников о задачах компании и состоянии
дел при их выполнении;
Удовлетворенность принадлежностью
к коллективу и преданность ему;
Высокая степень эмоциональной
включенности, взаимопомощи и взаимной
поддержки (участники команды знают, что
получат помощь от любого другого, потому
что сами всегда оказывают ее, когда это
необходимо);
Принятие на себя ответственности
за состояние дел в группе каждым из ее
членов.
Основные
стратегии управления социальной напряженностью
в коллективе
В настоящее время существует
множество стратегий по формированию
благоприятного социально-психологического
климата, то есть снижению социальной
напряженности. Они предусматривают следующие
мероприятия:
При комплектовании рабочего
коллектива необходимо учитывать психологическую
совместимость сотрудников. В зависимости
от целей надо сочетать разные типы поведения
людей. Очень во многих ситуациях группа
с представителями одного характера окажется
мало работоспособной, например, если
соберутся только сотрудники, ждущие указаний
и не умеющие проявлять инициативу или
только любители командовать;
Оптимальный подбор, расстановка,
обучение и периодические аттестации
руководящих кадров;
Приемлемое ограничение числа
сотрудников, подчиненных одному руководителю
(5-7 человек);
Отсутствие лишних работников
и вакансий. Как недостаток, так и избыток
членов коллектива ведут к его неустойчивости.
Появляется почва для возникновения напряженности
и конфликтов в связи с желанием нескольких
кандидатов занять должность и получить
продвижение по службе или из-за возникающей
неравномерности трудовой нагрузки при
наличии «лишних рук»;
Опора в работе на наиболее
авторитетных, активных членов коллектива
(неформальных лидеров), пользующихся
доверием персонала;
Управление процессом формирования
содержательных психологических компонентов
климата (норм, ожиданий, ценностей, установок,
группового мнения и настроения);
Предупреждение и разрешение
межличностных конфликтов;
Применение социально-психологических
методов, способствующих выработке у членов
коллектива навыков эффективного взаимопонимания
и взаимодействия (увлечение сотрудников
личным примером, применение социально-психологических
тренингов, деловых игр, метода убеждения
и тому подобного).
Вывод, мы можем сказать, что на пути
женщины-предпринимателя встречаются
очень много препятствий. Только сильные
и высоко развитые личности, смогут их
преодолеть и остаться на конкурирующем
рынке. С другой же стороны, перед предпринимательницами
открываются огромные перспективы, особенно
в современном обществе, когда женщины
поняли себе цену, когда они начали идти
вровень с мужчинами, когда они стали более
увереннее в себе и в своих сотрудниках.
Заключение.
За последнее десятилетие в результате
возрастающего участия женщин в экономической
и политической жизни они владеют более
чем одной третью российского бизнеса.
А 25% женщин зарабатывают больше своих
мужей.
В постиндустриальном обществе для российских
женщин складываются особые предпосылки.
Производство товаров ᴨȇреходит в производство
услуг, формируются новые модели отношений
в сфере труда. Женщина становится востребованной
обществом в силу своих природных качеств:
из-за способности вызывать доверие, развитой
интуиции.
Одним из усᴨȇшных видов экономической
активности женщин стало малое и среднее
предпринимательство. Согласно выборочной
региональной статистике и оценке эксᴨȇртов,
участие женщин в организации бизнеса,
в отличие от участия мужчин, позволяет
увеличить рост производства в полтора
раза.
Положительная динамика роста объясняется
большей социальной ориентированностью
женщин, высоким уровнем консолидации,
относительно низким потенциалом конфликтов
интересов, ориентацией на деловые стратегии,
низким уровнем коррупции.
В данной работе можно сделать
выводы.
Во-первых, на всем протяжении экономического
развития мы можем проследить стремление
сферы предпринимательства расширить
свои возможности не только за счет привлечения
дополнительных ресурсов и источников,
но и за счет построения правильной тактики
и стратегии построения местного бюджета.
Интересно то, что основная проблема экономических
преобразований в современный период
состоит в ограниченности внутренних
государственных накоплений и неспособности
частных инвесторов компенсировать недостаток
капиталовложений для преодоления кризисной
ситуации.
Во-вторых, женщины в настоящее время выходят
на первый план и занимают доминирующие
положения как руководители низшего звена,
так и топ-менеджеры.