Стратегическое планирование предприятия

Динамичный  среднеценовой сегмент характеризуется  быстрым изменением потребительских  предпочтений, которые отражаются через  нефункциональную составляющую спроса, что является само по себе фактором риска и способом увеличения прибыльности компании, одновременно за счет увеличения продаж. Хотя до недавнего времени  считалось, что спрос на  обувь  – чисто традиционный, базируется на основной функции  обуви: зимняя – для холодной погоды и т.д.  Итак, нефункциональный спрос означает, что часть спроса на  обувь  зависит от внешних факторов, а не от функций  обуви.

По качеству  российская   обувь, как утверждают в Минпромэнерго, значительно превосходит подобные виды импортной обуви. Например, проверки  рынков   обуви показывают, что до 80 процентов дешевой обуви импортного производства не отвечают требованиям российских  норм и стандартов. Тем не менее, производство отечественной обуви сокращается, а доля импорта продолжает расти. Как полагает ряд экспертов, объем российского обувного  рынка будет увеличиваться и в дальнейшем, однако его рост, скорее всего, стабилизируется и не будет превышать 4–5% в год.

Таблица 7. Темпы  роста рынка обувной продукции

Наименование продукции	Процент от общего производства	Темпы роста рынка для товаров
Женская обувь	57	15%
Мужская обувь	24,5	11%
Детская обувь	18,5	7%

 

Таблица 8. Доля рынка в Челябинской области

Вид обуви	Доля на рынке Юничел	Доля ближайшего конкурента	Относительная доля на рынке предприятия  Юничел
Женская	39,5%	31%	1,3
Мужская	28,7%	25,63% (Ralf Ringer)	1,12
Детская	21,3%	29, 8% (Компания «Егорьевск–обувь»)	0,7

 

Исходя  из данных таблицы можно построить  матрицу БКГ для ЗАО «Обувная фабрика «Юничел».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом, Юничел занимает большую долю рынка  женской обуви Челябинской области. Продукция женской и мужской  обуви являются «Звездами». Менее  успешно идет продажа детской  обуви, данный товар является «собакой». Это обусловлено тем, что в  последнее время некоторые крупные  обувные фирмы перешли на производство детской обуви. Наиболее быстро и  успешно рынок завоевала компания «Егорьевск – обувь» (торговая марка  «Котофей»).

2.1.4. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа - это широко известный инструмент анализа, впервые был опубликован в Harvard Business Review (1957 год) в статье под названием "Стратегии диверсификации". За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Суть  матрицы Ансоффа заключается  в выборе одной из четырех базовых  стратегий достижения целей стратегического  развития компании не рынке.

Таблица 9. Матрица Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Глубокое проникновение на рынок	Расширение границ рынка
Новый товар	Разработка нового товара	Диверсификация

Стратегия №1. Более глубокое проникновение  на рынок

Расширение  сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает  увеличение доходов и прибыли  за счет, например, мероприятий продвижения  продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально  новых покупателей (сегменты, рыночные ниши).

Товар: Продажа  обуви

Рынок: ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» в г. «N»

Программа действий для данной стратегии:

- Снижение цены

- Проведение рекламных акций

Преимущества:

- Повышение спроса у клиентов

 

Недостатки:

- Расходы на рекламные акции

- Снижение цен сократит прибыль

Стратегия №2. Расширение границ рынка

Существующий  продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой  сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

Товар: Обувь

Новый рынок: Открытие ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» в других городах

Преимущества  данной стратегии:

- Выход на новый рынок.

- Расширение территориальных границ

- Возможность быстрее реализовывать товары, т.к. численность в городе превышает на много г. «N»

Недостатки  данной стратегии:

- Транспортные и трудозатраты;

- Большое  количество конкурентов с известными  марками: «Монро», «ЕCCO», «Monarh»,  «Chester», «Baldinini», « Baden»;

- Изучение местного рынка г. Челябинска

Стратегия №3. Разработка нового товара

Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт  для замещения существующих предложений  на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям.

Предлагаемые  новые товары: Остатки обуви с  прошлых коллекций низкой ценовой  категории

Действующий рынок: ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» в г. «N»

Преимущества  данной стратегии:

- Возможность реализовать залежавшийся на складах товар

- Возможность получения дополнительной прибыли

- Данная стратегия позволит привлечь новых клиентов с разными доходами

- Отсутствие затрат на аренду нового помещения, на зарплату сотрудникам

Недостатки  данной стратегии:

- Такие продажи противоречат основному правилу ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» - Завозить в магазин нужно то, что заказывает клиент - вот основное правило хозяина обувного магазина. А от немодной и неактуальной старой коллекции необходимо избавляться и ни в коем случае не выставлять ее на витрины для продажи. Она способна испортить впечатление о магазине в целом. И тогда успех магазина и хорошая прибыль при минимальных затратах обеспечена.

- Постоянных клиентов может отпугнуть слишком низкие цены товара

- Данная стратегия не позволяет расширять рынок, что не позволит значительно расширить клиентскую базу, а лишь доходы от текущих клиентов.

Стратегия №4. Стратегия диверсификации

В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации - связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

Новый товар: Продажа качественной обуви прошлых  коллекций всех сезонов (реализация большого количества остатков товара со складов) по низкой цене.

Новый рынок: Открытие небольшого магазина в г. «N»

Преимущества  данной стратегии:

- В г.  «N» нет аналогичных магазинов с «дешёвой качественной обувью», следовательно, низкая цена и хорошее качество поможет найти новых клиентов. Открытие небольшого обувного магазина может послужить неплохим источником дохода для ЗАО «Обувная фабрика «Юничел»

- Открытие  салона обуви в городе Каменск-Уральский (соседство с продовольственными магазинами, крупными известными аптечными сетями, а также остановочными комплексами, отсутствие в этом районе обувных магазинов, удачное месторасположение)

- Открытие в другом городе большем по численности населения и по размерам, по сравнению с малонаселённым г. «N» позволит значительно расширить границы ЗАО «Обувная фабрика «Юничел»

- В условиях мирового финансового кризиса, люди покупают более дешёвые товары

Недостатки  данной стратегии:

- Отсутствие опыта продаж обуви по низкой ценовой категории в г. «N»

- Дополнительные издержки на аренду помещения, работу персонала

- Транспортные издержки

Вывод: Проанализировав, все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» является стратегия№4. Реальные преимущества данной стратегии даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризиса.

3. SWOT–анализ

Для выявления  проблем на предприятии воспользуемся  методикой SWOT – анализа, с помощью которой определим слабые и сильные стороны внутренней среды организации (на основе проведенного анализа внутренней среды) и сопоставим их с открывающимися возможностями и угрозами внешней среды (на основе анализа внешней среды). На таблице представлена SWOT– матрица.

Таблица 10. SWOT – анализ

Наименование категории	Оценка
Сильные стороны предприятия (S)
Известность марки «Юничел»	9
Большой опыт работы компании	9
Наличие собственной сбытовой сети	10
Качественная продукция	10
Использование экологически чистых материалов	9
Доступные цены на продукцию	10
Качественное оборудование	10
Широкий ассортимент (включает женскую, мужскую, спортивную и детскую обувь)	7
Большое число постоянных покупателей	8
Итого	82
Слабые стороны предприятия (W)
Низкое производство элегантных, вечерних  моделей	10
Однотипность товарного ассортимента	7
Продажа только в своих магазинах  сети	5
Неудобное расположение головного магазина	3
Итого	25
Возможности вешней среды (O)
Повышение рождаемости		8
Интерес общества к здоровому образу жизни, комфорту		8
Ограничение ввоза обувной продукции  из стран Азии		9
Повышение спроса на обувь		7
Высокая конкуренция среди поставщиков		9
Итого		41
Угрозы внешней среды (Т)
Изменение в уровне текущих доходов  населения		7
Стремление потребителей к индивидуальному  стилю, моде		5
Высокая конкуренция в отрасли		6
Появление новых технологий в лёгкой промышленности		7
Дефицит квалифицированных специалистов в отрасли		7
Итого		32

(S + O) / (W +T) = 2,15

Согласно  результатам SWOT – анализа, ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» является довольно стабильным предприятием. При сохранении существующих позиций на рынке и следовании стратегии расширения рынка, предприятие сможет завоевать не только рынок Урала и Сибири, но и стать одним из ведущих производителей обувной продукции на рынках западной части России.

Таким образом, проанализировав внешнюю среду  предприятия, можно сказать, что  Юничел занимает большую долю рынка  женской обуви Челябинской области. Менее успешно идет продажа детской  обуви, т.к. в последнее время некоторые  крупные обувные фирмы перешли  на производство детской обуви.

ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» является довольно стабильным предприятием. При сохранении существующих позиций на рынке и следовании стратегии расширения рынка, предприятие сможет завоевать не только рынок Урала и Сибири, но и стать одним из ведущих производителей обувной продукции на рынках западной части России.

4. Стратегия развития  ЗАО «Обувная фабрика «Юничел»

ЗАО «  Обувная фабрика «Юничел»  занимает лидирующие позиции на рынке Челябинска и области. Для дальнейшего успеха ей необходимо осваивать новые рынки. До настоящего времени компания ориентировалась  в основном на Урал и Сибирь.

Для продвижения  на европейскую часть страны компании необходимо изменить дизайн существующей обуви, а также выпустить новые  вид продукции – молодежная обувь  и вечерняя обувь.

Существующие  направления в развитии:

1. Модернизация производственных мощностей
2. Отладка связей с поставщиками (оперирование серьезными объемами, при этом выставляя цены, удовлетворительные для компании)
3. Развитие розничной сети, открытие фирменных магазинов
4. Минимальная себестоимость при производстве
5. Торговля с минимальной наценкой (увеличение спроса на товар)
6. Открытие собственного колодочного цеха
7. Вложение в производство и кадры
8. Ориентирование на Урал и Сибирь

Выполнение данных задач уже  принесло рост объемов продаж на 30 % в 2010 году.

Для дальнейшего  развития компании необходимо следовать  стратегии расширения рынка и  развития товара для новых и существующих рынков.

Основные  преимущества предприятия: