Виды конфликтов в ходе делового общения

 

Субъективные причины

 

Организационно -хозяйственные  причины

 

конфликтное

 

взаимодействие

 

Трудовые конфликты по вопросам с установлением и изменением условий труда 

 

Трудовые конфликты по вопросам выполнения уже заключенных  коллективных договоров и соглашений

ХАРАКТЕРНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА МЕЖДУ СПЕЦИАЛИСТАМИ

 

ХАРАКТЕРНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА МЕЖДУ СТУДЕНТАМИ

 

21

ТИПОЛОГИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ

 

По отношениям статуса участников

 

По степени проявления

 

По степени интенсивности

 

По времени протяженности

 

Вертикальные Между начальником и подчиненным

 

Горизонтальные  Между сотрудниками одного отдела

 

Открытые  Лежат на поверхности

 

Скрытые   Спрятаны за ширму благоприятных отношений, распознаются только по косвенным признакам

 

Ярко выраженные

 

Стертые

 

Кратковременные

 

Затяжные

 

Все конфликты 

можно разделить 

на:

 

ПРЕДМЕТНЫЕ

 

БЕСПРЕДМЕТНЫЕ

 

Своей целью имеют достижение определенного результата – получение  конкретного материального или  нематериального преимущества, более  справедливого распределения благ.

 

Возникают вследствие потребности  освободиться от неосознаваемого внутреннего  психологического напряжения, которое  проецируется вовне на ни в чем  не повинных оппонентов.

 

22

Организационно-технологический

 

 Конфликт в административно-управленческой системе

 

Конфликт, связанный с функционированием социально-психологической системы отношений

 

ВИДЫ

ТРУДОВЫХ

КОНФЛИКТОВ

 

Конфликт в социально-экономической системе организации

 

Конфликт, связанный с функциони-рованием внеформальной организации

 

Конфликт в социально-культурной сфере организации

 

23

ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ

 

Рассогласованность формальных организационных начал.                      Например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с коллективом правила и нормы.

 

Результат реального поведения членов трудового коллектива. Например, прогулы, опоздания, нарушения графика работы.

 

причина

 

ПОЗИЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ

 

Несбалансированность рабочих дел.                                                                        Например, когда возложенные на отдельных работников либо на целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

 

Обусловлен противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций.

Например, когда кто-то из сотрудников заинтересован в  инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочел бы существующие ныне порядки.

 

ТОЛЬКО  ЧЕЛОВЕК  СОПРОТИВЛЯЕТСЯ  НАПРАВЛЕНИЮ  ГРАВИТАЦИИ:                 ЕМУ  ПОСТОЯННО  ХОЧЕТСЯ  ПАДАТЬ  ВВЕРХ   (Ф.Ницше)

 

24

ОСНОВНЫЕ

ПРИЧИНЫ

 

КОНФЛИКТ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

В основе конфликта лежит  распределение ресурсов и финансов между подразделениями и отдельными членами организации

 

Задержка и невыплата  зарплаты за произведенный труд

 

Увеличение норм выработки  или снижение тарифов в оплате труда

 

Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей

 

Несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда

 

Явные нарушения или просчеты со стороны руководства в финансово-экономической  деятельности, повлекшие за собой  ухудшение социально-экономических  условий членов трудового коллектива

 

Дисбаланс в распределении  ресурсов и финансов между подразделениями

 

Дисбаланс в распределении  ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы

 

НЕ  ТОТ  БЕДЕН,  У  КОГО  МАЛО,  А  ТОТ,  КТО  ХОЧЕТ  БОЛЬШЕГО (Сенека)

 

25

ОСНОВНЫЕ

ПРИЧИНЫ

 

КОНФЛИКТ В АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

 

Экономические

 

Организационно-технологические

 

Сокрытие от работников реального состояния дел и планов на будущее

 

Невыполнение руководством своих обещаний

 

Нарушение трудового законодательства со стороны руководства

 

Реконструкция организации без учета интересов работников

 

Увольнение работников без оснований и учета их интересов

 

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

АВТОРИТАРНЫЙ

 

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

 

Жесткая формализация всех производственных отношений

 

Простор для самоорганизации  и саморегулирования на «местах»

 

26

Конфликты целей, ценностей, интересов

 

 Конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях

 

Ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы

 

СОЦИАЛЬНО-

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ

ХАРАКТЕРИСТИКА 

КОНФЛИКТОВ 

ВНУТРИ 

НЕФОРМАЛЬНЫХ 

ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Конфликты доминирования и лидерства

 

Межгрупповые конфликты

 

Межличностные эмоциональные конфликты

 

28

ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТА

 

Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации

 

Исследование конфликта и поиск его причин

 

Поиск путей разрешения конфликта

 

Осуществление организационных мер

 

29

ВАРИАНТ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

 

1. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ  НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

 

Неудовлетворенность составляет: менее 20% - ситуация нормальная; 20 - 40% - ситуация неустойчивая; 40 - 70% - ситуация предкризисная; свыше 70% - наличие кризиса.

 

2. ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ  НАПРЯЖЕННОСТИ

 

К = (Х1 + Х2 + … + х) / n  = 0,7 К – коэффициент напряженности; Х1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности); Х2 – фактор заработной платы (процент неудовлетворенности); Х – другие факторы; n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

 

3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

 

Значение К=0,7 соответствует  неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует  об опасном уровне социально-психологической  напряженности в трудовом коллективе.

 

уход от конфликта; компромисс; сотрудничество;         силовое решение

 

30

ПОЭТАПНЫЙ МЕТОД УСТРАНЕНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ

 

Институализация                               

конфликта

Определение общих правил и

принципов в разрешении

конфликта

 

Легитимизация

Готовность конфликтующих сторон соблюдать принятые нормы и правила в процессе разрешения конфликта

 

Структурирование конфликтующих групп

Выявление носителей преследуемых интересов и определение количественных и качественных характеристик участников конфликта

 

Редукция

Последовательное ослабление конфликта за счет перевода его на другой уровень

 

НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ ИМЕЕТ ТЕНДЕНЦИЮ ВОЗРАСТАТЬ С УРОВНЕМ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ. И, ЕСТЕСТВЕННО, ПОТРЕБНОСТЬ В ЛИЧНОМ ПЕРСОНАЛЕ ПРИ ДОЛЖНОСТИ РАСТЕТ ПО МЕРЕ ВОЗРАСТАНИЯ УРОВНЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ ЗАНИМАЮЩЕГО ДОЛЖНОСТЬ (Риггс)

 

31

Разработка детального плана реформирования организации

 

 Содействие трудоустройству работникам, которым предстоит увольнение

 

Организация открытого обсуждения плана реформирования

 

КОМПЛЕКС 

МЕРОПРИЯТИЙ

ПО УМЕНЬШЕНИЮ

СОЦИАЛЬНО-

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ

НАПРЯЖЕННОСТИ

 

Выплата компенсаций увольняемым  работникам

 

Оповещение всех сотрудников о  предстоящей реорганизации и  возможных перспективах

 

Организация переподготовки кадров

 

Согласование действий с профсоюзами

 

32

1. Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений начальников

 

2. Если Вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы

 

6. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем

 

3. Внимательно изучайте индивидуально – психологические особенности своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации

 

4. Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке

 

7. Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих

 

8. Не критикуйте руководителей, это чревато конфликтами

 

5. Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством

 

Старайтесь вообще избегать конфликтов с начальниками

 

9. Если все же такова критика необходима, критикуйте действия, а не личность

 

10. Желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений начальника

 

11. Чем ниже нравственные качества начальника, тем опаснее вступать с ним в конфликт

 

ПОМНИ – НАЧАЛЬНИК ВСЕГДА ПРАВ

 

 

 

 

 

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ КОНФЛИКТОВ  С НАЧАЛЬНИКОМ

 

33