Влияние личности руководителя на стратегии конфликтного поведения сотрудников

1) вы хотите сохранить мир и добрые взаимоотношения;

2) вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас; 
3) у вас недостаточно власти или мало шансов на победу; 
4) вас не особенно волнует случившееся;

5) вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям;

6) важнее сохранить отношения, чем отстаивать собственные интересы. 
Важно знать, что стратегия уступки оправданна только в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В таком случае она ведет к временному затишью и является значительным шагом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

4)Компромисс - компромиссную стратегию поведения можно охарактеризовать как баланс интересов конфликтующих сторон или как стратегия взаимной уступки.

Стратегия компромисса  способствует положительному развитию межличностных отношений. При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты.

 Компромисс не может рассматриваться как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка - это этап на пути поиска приемлемого решения проблемы;  
Компромисс может и исчерпать конфликтную ситуацию. Такое возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, двое рабочих претендовали на место, которое будет свободно через год. Но спустя несколько месяцев эту должность сократили, и конфликт был исчерпан;  
Существует активная форма и пассивная форма компромисса. Активная форма компромисса проявляется в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс - отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе, перемирие может быть обеспеченно бездействием субъектов конфликтного взаимодействия. Именно отсутствие своеобразных «сражений» в нашем примере дало возможность сотрудникам не разрушить их взаимоотношения;  

  Мнимыми условия компромисса могут быть, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Можно сказать, что данная стратегия используется, когда: 
1) сила власти у сторон одниковая, а интересы взаимоисключающие; 
2) вам хочется быстро решить все, так как у вас нет времени; 
3) вы не требуете сверхточного решения;

4)  кратковременная выгода – это то, что нужно;

5) остальные подходы оказались недейственными;

6) компромисс позволит сохранить отношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Мне кажется, что у  понятия компромисс есть близкое по значению слово - консенсус. Их роднит то, что они оба отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия, поэтому при анализе и обсуждении стратегии компромисса важно знать такие опоры, как социальные правила и механизмы достижения консенсуса.

5)Сотрудничество - личность, пользующаяся данной стратегией, на одинаково высоком уровне оценивает интересы соперника и свои собственные. Основа данной стратегии – баланс интересов и признание ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет очень важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве невозможно и говорить. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении. 
 То есть данный стиль можно использовать, когда:

1)  для сторон очень  важен исход спора, и поэтому  никто не собирается уступать; 
2)  ваши взаимоотношения длительные и прочные;

3)  вы имеете в запасе время на решение проблемы;

4)  вам известны пожелания оппонента относительно этой проблемы; 
5) стороны способны не только слышать, но и слушать друг друга; 
6) стороны предпочитают на равных условиях решать решение проблемы. 
Стратегия сотрудничества заключает в себе все раннее упомянутые стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство), которые играют лишь подчиненную роль. Они психологические факторы развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Стратегия сотрудничества, будучи одной из самых сложных стратегий,  показывает желание оппонентов вместе решить существующую проблему.

 Из изложенного можно сделать вывод, что ни одна из приведенных стратегий поведения в конфликте не является наилучшей - каждая из них в отдельности может привести к положительному результату, когда используется в зависимости от конкретных обстоятельств. Человек, владеющий всеми стратегиями и умеющий их применять по назначению, будет более успешным в общении и в жизни. Напротив, если же человек преимущественно использует только одну или две из этих стратегий, то у него могут возникать серьёзные трудности, т.к. универсального способа реагирования не существует. В то же время есть мнение, которое восходит ещё к мудрецам древности, что в спорах рождается истина, столкновения и противоречия являются движущей силой всякого изменения и развития.  Конфликт может означать, что пришло время  перемен, что назрела необходимость решения проблемы, что оставаться в том положении, которое было раньше, более невозможно. В таком случае сам конфликт способствует формированию всестороннего понимания проблемы, а также мотивации партнера, защищающего другую точку зрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Влияние  стиля руководства на поведение  сотрудников

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении «почерк». Отсюда можно  считать, что стиль руководства  – своего рода «почерк» в действиях менеджера. 
          Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

          В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений». Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза.

          Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, «вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

         Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарный  стиль. Выводы:

1) Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

2) Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

3) Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

4) Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

5) Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация. Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента». Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и прочее.

           Руководитель, «использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным». Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Демократический стиль. Выводы:

1) Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

2) Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.  
Основное внимание порядку, результату.

3) Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

4) Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

5) Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели ». Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным.                      Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

1) Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).