Криза карєри

Шанобливе ставлення до підлеглих породжує в колективі хороший моральний клімат. Це головна умова налагодження свідомої дисципліни і нормальної організації роботи, розвитку ініціативи працівників. Справедливе ставлення до підлеглого означає об'єктивну оцінку його діяльності, його поглядів, його вчинків. Якщо сумлінна людина переконаний в тому, що за всіх обставин його дії будуть оцінені по достоїнству, то це викликає в нього стан піднесеності і стимулює до ще більш продуктивної діяльності. І навпаки, відсутність такої переконаності породжує стан незадоволеності, образи, а то й песимізму.

Характер реакції керівника  на критику визначає міру його порядності. Керівник, що вболіває за справу, не може не бути зацікавлений у розвитку критики.

Адже твереза ​​оцінка стану речей допоможе йому:

1. попередити виникнення небажаних ситуацій;
2. зберегти у колективі гарний моральний клімат;
3. приймати рішення на основі повної і достовірної інформації.

Звичайно, критика критиці ворожнечу. Критика тільки тоді виправдовує себе, коли вона конструктивна, цілеспрямована і підказана бажанням поліпшити стан справ.

Здатність привертати до себе людей. Людям імпонує керівник, схильний до колективного прийняття рішень, довіряє співробітникам, справедливо оцінює результати їх праці, здатний налагодити з підлеглими нормальні, ділові відносини, що бажає вловлювати їх настрої і відгукуватися на них. Це породжує в колективі сприятливий моральний клімат.

На жаль, трапляється, що чим діяльності людини, тим він  жорсткіший у поводженні з людьми, тримається чомусь відчужено, інформацію сприймає тільки службову, а все, що стосується життя людини, її інтересів  і душевного настрою, ігнорує. Притому робиться це нерідко демонстративно: мовляв, план треба робити, а не панькатися. Керівник повинен цінувати кожну секунду свого часу - і ніяких емоцій.

Це керівники, якщо так можна висловитися, з звуженим свідомістю, з низьким рівнем культури ділових відносин. Вони вважають, що «ділової світі» є щось відчужене від буденного життя. Колектив сприймається ними, по суті, в якості своєрідного механізму, де всі деталі настільки підігнані, що там не залишається місця для емоцій.

Збільшений рівень усуспільнення праці все тісніше пов'язує ефективність управління з соціальним розвитком колективу, з піднесеними мотивами діяльності.

Тому і ставиться завдання привести в дію всі соціальні резерви і в першу чергу активізувати людський фактор, домогтися того, щоб кожний на своєму місці працював сумлінно і з повною віддачею.

Уміння впливати на поведінку  підлеглих. Керівник повинен володіти здібностями погоджувати та активізувати діяльність людей, спрямовану на вирішення завдань, поставлених перед колективом.

Існують два основні методи впливу на підлеглих: використання влади і співробітництво.

Влада являє собою форму  адміністративного впливу на підлеглого незалежно від його бажання і думки. Вона обумовлена ​​системою вимог, що пред'являються до працівника як член трудового колективу, що виконує певні службові обов'язки в рамках його компетенції.Співпраця сприяє закріпленню у підлеглих бажаних норм поведінки. Воно спонукає їх співвідносити свої дії з інтересами колективу.

Кожен керівник повинен вміло  поєднувати ці методи впливу в залежності від конкретних обставин і особистості  підлеглого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Життєві кризи керівника

Стадія особистого ентузіазму - період розвитку організації, заснованого  на творчості. Організація з'являється в результатіпідприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії найчастіше неформалізована. Осмисленої і цілеспрямованої стратегії немає, вона цілком заснована на інтуїції групи ентузіастів-засновників (на їх вірі, що продукт буде мати попит).

Характерні риси управління в подібній організації: керівник все робив сам, керівник сам покаже і розповість, як і що треба робити, він все знає і всіх навчить, нема жорстких рамок, співробітники універсальні. Відсутні внутрішні стандарти і по відношенню до продукту, і по відношенню до розподілу відповідальності і повноважень, і по відношенню до вимог до виконання проектів або процесів.

Криза 1-й стадії - криза лідерства. Головне питання цієї кризи полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити.По мірі зростання організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає застосування спеціальних знань (компетенцій), розподілу повноважень і спеціалізації. Вихід з кризи - повна перебудова системи управління, яка полягає в конкретизації стратегії, введенні чіткого поділу областей відповідальності при прийнятті рішень, дуже жорсткихстандартів виконання і чітко прописаної системи матеріального стимулювання.

Стадія  регулярного менеджменту - Період розвитку організації, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота і професійний менеджмент.Головна стратегія - концентрація зусиль, яка жорстко формалізується у вигляді бізнес-плану, бюджету або набору ключових показників. Це період суворого розділення функцій і повноважень з вузькою спеціалізацією співробітників. З'являється структура посад, документообіг, прописується механізм проходження інформації. Процес дуже негнучкий, але максимально поділений на найпростіші процедури - дуже жорсткі стандарти діяльності. Мотивація персоналу досить ефективно підтримується системою матеріальних заохочень.

Криза 2-й стадії - Криза автономії. Настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Потік інформації до керівника зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Рішення, покладені на функціональних фахівців, приймаються вкрай повільно, а необхідність численних погоджень ще більше сповільнює цей процес. Починаються конфлікти між підрозділами, відбувається нічим не обгрунтованерозмноження секторів, груп, підвідділів. Вихід з кризи - формування систем процесного управління, націлених на досягнення результату (диверсифікація, делегування повноважень і управління за результатами або цілям). Головна умова переходу - створення системи гнучкого стратегічного управління організацією з прописаними правилами прийняття рішень і зафіксованими повноваженнями менеджерів різних рівнів, що включають як права на прийняття самостійних рішень, так і відповідальність за їх виконання.

Стадія  делегування повноважень - Про подолання кризи автономії свідчить структурна перебудова, децентралізація функцій, делегування повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Мотивація менеджерів, яким делеговані повноваження, міцно пов'язана з результатами їх діяльності. Вводяться такі інструменти, як бонуси та участь у прибутках.

Криза 3-й стадії - Криза контролю. Розвиток бізнес-системи призводить до ускладнення інформаційних потоків, у тому числі використовуються для контролю. Топ-менеджери перестають розуміти, куди йде організація, що в ній відбувається, починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому. У свою чергу менеджери бізнес-одиниць у відповідь на запитання, навіщо їм потрібен холдинг у цілому, що він дає їх підрозділу, приходять до висновку: тільки обмеження і контроль. Це призводить до чергового зниження мотивації відповідають за ефективність діяльності. Вихід з кризи - бізнес-одиниці повинні почати одержувати реальні плюси від спільної роботи на ринку. Потрібно чергова перебудова системи менеджменту: запровадження контролю за ключовими ресурсами, бюджетування, контролю за інформацією, чітко прописаних взаємовідносин з «дочками».

Стадія  координації ресурсів - Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. Використовується такий механізм координації, як залучення до визначення стратегії менеджерів бізнес-одиниць. Мотивація менеджерів бізнес-одиниць реалізується за рахунок застосування механізмів перехресного участі у власності, наданняопціонів, ротації. Таким чином, у цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають досить високу ступінь оперативної самостійності, проте жорстко контрольованих з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це виводить організацію на новий виток розвитку.

Криза 4-й стадії - Криза кордонів - це криза бюрократії. Розвиток бізнес-системи викликає істотне зростання непродуктивного бюрократичного механізму, який контролює мережеву структуру і визначає напрямки інвестиційної активності корпоративного центру. Як і функціональні структури, бюрократичний апарат починає існувати заради власних цілей, відмінних від цілей бізнес-системи.Централізоване управління великим обсягом активів стає практично неможливим, виникають своєрідні кордону між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації. Вихід - оптимізація портфеля, керованого корпоративним центром.

Стадія  корпоративного співробітництва - Стадія синергії та співробітництва. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда.

Створення в організації  команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Управління переходить в іншу фазу - у створення альянсів і керування нематеріальними активами (goodwill), тобто інтелектуальною власністю. Компанія управляє ім'ям (брендом), іміджем і технологіями. З точки зору теорії фазових трансформацій бізнесу, ця стадія є на даний момент вищої стадією розвитку комерційного підприємства. Дана стадія не є останньою, вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації.

Криза 5-й стадії - криза довіри. На думку багатьох консультантів, у Росії не існує комерційних підприємств, що знаходяться на 5-й стадії розвитку, і ця криза поки що не визначений для російських підприємств. Згідно Грейнеру, стадія корпоративного співробітництва може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда.

Після розв'язання цієї кризи може послідувати 6-я стадія організаційного розвитку, заснована на дуальної структурі: «звичної» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і «рефлексивної» структурі для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення. Таким чином, кожна фаза розвитку бізнесу в моделі Грейнера має якісь критичні точки, при досягненні яких система управління компанії має увійти в нову якість за рахунок досягнення певного обсягу та досвіду (компетенцій).

Тривалість кожного етапу зазвичай становить 3-5 років. На думку фахівців з управління, більшість російських компаній знаходяться на другому і третьому етапах розвитку за Л. Грейнеру. Окремі компанії - у четвертому.

Висновок

Загальною ознакою всіх деструктивних  стратегій подолання криз є фактичне небажання людини і нездатність  працювати зі своєю проблемою. Людина боїться наслідків і тому чекає, що все як-небудь влаштується саме собою. Однак поступово в людини накопичується негативний досвід невирішення своїх проблем, і це призводить до ще глибшого, затяжного і важкого особистісному кризи, яка може мати деструктивні наслідки для особистості.

Конструктивне ж подолання  особистісних конфліктів і криз передбачає прийняття реальності, аналіз ситуації, що склалася, здатність розрізняти головне і другорядне, виділяти складові частини. Виниклі в проблемі, і вирішувати її поетапно. У цьому випадку життєва криза є поворотним пунктом життєвого шляху особистості, який призводить до нових висот розвитку людської особистості.

Отже, життєвий криза являє  собою життя особистості в  її вищою, актуальною формі, усвідомлення глибокої суперечності всередині себе і вихід з цього протиріччя, який вимагає концентрації всіх фізичних, психічних, інтелектуальних і духовних сил людини. І такий вихід призводить до нового витка в розвитку людини.

Кожна фаза розвитку бізнесу  має якісь критичні точки, при  досягненні яких система управління компанії має увійти в нову якість за рахунок досягнення певного обсягу і досвіду. Таким чином, ми можемо сміливо сказати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але і від його здатності долати життєві кризи.

Список використаних джерел:

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксьонова О.О. Методи оцінки персоналу державних і комерційних структур. М., 1995.
2. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словник-довідник по психологічній діагностиці. СПб., 1999.
3. Горанчук В.В. Психологія ділового спілкування та управлінських впливів. СПб.: Нева, 2003. 215 с.
4. Джуелл Л. Індустріально-організаційна психологія. Підручник для вузів. СПб.: Питер, 2001. 720 с.
4. Ємельянов С.М. Практикум з конфліктології. СПб.: Пітер, 2000. 368 с.
5. Жаріков Є.С. Психологія управління. Книга для керівника і менеджера з персоналу. М.: МЦФЕР, 2002. 512 с.
6. Майерс Д. Соціальна психологія. СПб.: Пітер, 2000. 688 с
7. Урбанович А.А. Психологія управління Мн.: Харвест, 2001. - 640 с.