Лидерство как социально-психологический феномен. Современные подходы к лидерству

Вопросы лидерства вызывали интерес людей  с древних времен. Однако, систематическое, целеустремленное и широкое изучение лидерства началось только во времена  Ф. Тейлора. Вместе с тем, до сегодняшнего времени так и не достигнуто полного согласия, относительно понятия лидерства и методов его изучения.В процессе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много разных определений этого понятия  :Для того, чтобы окончательно определиться с тем, что же такое лидерство следует сравнить его с понятием "управление".

Понятие "лидер" и "руководитель" имеют много  общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение поставленных перед ней заданий, определяют выбор  способов и средств их разрешения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Расхождение понятий "управление" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс влияния на людей, порожденный именно системой неформальных отношений, а управление имеет в виду в первую очередь наличие четко структурированных формальных отношений, через которые оно реализуется, а роль руководителя будто определена формальной структурой его функций, как правило, право на применение санкций является беспрекословным и так далее. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических преимуществ. Следовательно, можно выделить такие основные отличия между лидером и руководителем :1. Быть лидером и быть руководителем - это не одно и то же.

2. Влияние руководителя  основывается на власти и ее  источниках, лидерство основывается  на процессе социального влияния  и на взаимодействии в организации.

3. Управление предусматривает  взаимосвязь "руководитель - подчиненный", лидерство - "лидер - последователь"

4. Руководитель  является в первую очередь  формальным лидером, но само  лидерство определяет наличие  неформальной основы. Можно быть  руководителем и не быть лидером.

5. Лидерство отличается  от руководства меньшей стабильностью,  потому что зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено, в отличие от руководства, системой правовых санкций;

6. Процесс управления  определяется не только внутрігруповими,  но и внешними обстоятельствами (например, связками с другими  организациями и так далее), тогда как лидер разрешает только проблемы, которые возникают в группе;

7. Лидер действует  внутри группы, а руководитель  связывает группу с другими  социальными системами.

Таким образом, учитывая выше изложено, можно дать такие  определения.Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, который основывается на более эффективном для данной ситуации сочетании разных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидер - лицо, которое  имеет общее признание группы, к которой прислушиваются и которая способна вести за собой людей.

Влияние лидера имеет, как правило, два источника: личный авторитет (члены группы признают лидера благодаря его положению, опыту, мастерству, образованию и тому подобное);

харизматичные свойства (человечность, вежливость, нравственность и тому подобное). Лидерство в организации проявляется через особенные типы взаимоотношений .

Со  времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки  определения областей компетенции  эффективного лидера. Эти попытки вполне оправданы, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать лидер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.• Ум и логика• Инициативность• Умение заручаться поддержкой• Рассудительность• Проницательност• Гибкость• Бдительность• Умение кооперироваться• Умение завоевывать популярность и престиж• Оригинальность• Созидательность и творчество• Такт и дипломатичность• Способность к концепуализации• Честность• Умение брать на себя риск и ответственность• Образованность• Знание дела• Умение выражать свои мысли• Целостность личности• Смелость• Уверенность в себе• Умение организовывать• Умение убеждать• Умение изменять себя• Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки• Уравновешенность• Надежность• Острая интуиция• Независимость• Самостоятельность• Амбициозность• Потребность в достижениях• Настойчивость и упорство• Энергичность• Властность• Работоспособность• Агрессивность• Стремление к превосходству• Обязательность• Участливость• Умение шутить и понимать юмор• Умение разбираться в людях

Данный перечень вовсе не означает, что успешному  лидеру необходимо обладать всеми перечисленными выше качествами. Однако важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы.

 

4.Социально-психологические  факторы развития лидерских качеств  руководителя.

Лидер – человек, эффективно осуществляющий руководство группой. 
Менеджер должен быть лидером, это необходимо, для того чтобы: 
- Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе. 
- Чтобы выработать свой стиль управления. 
- Чтобы создать эффективную мотивацию работников. 
Чтобы обладать властью, лидер должен:1. Хорошо знать подчинённых.2. Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.3. Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.4. Обладать обширными знаниями и эрудицией. 
Американский исследователь Лайкерт разработал принципы поддержания отношений - лидеры должны обеспечить максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определённой организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. 
Подчиненные желают, чтобы для их лидера на первом плане были интересы человека, а не интересы производства. Не каждому менеджеру удается стать настоящим лидером. Таковым может стать человек, обладающий следующими качествами:1. Честность – полная ясность по поводу соблюдений норм общечеловеческой морали.2. Интеллект – быстрота, гибкость, прагматичность ума, любознательность, умение владеть речью.3. Способность понимать людей – умение вникнуть в поведение собеседника, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить окружающих духовно.4. Устойчивость взглядов – адекватная реакция на ситуацию, контроль над эмоциями, постоянство действий.5. Уверенность в себе – стремление брать на себя ответственность, осведомленность о своих достоинствах и недостатках.6. Скромность в быту – отсутствие излишней устремленности к роскоши, рационализм в общении с вещами.7. Склонность к самообслуживанию.8. Эрудированность – широта и глубина познаний в различных областях науки и техники, хорошая осведомленность в философии, политологии, истории, знания в области человеческой психологии. 
Указанные качества служат фундаментом для создания лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств осуществляется методами наблюдения за деятельностью лидера и использования личностных тестов. 
Сегодня соперничают 2 точки зрения на лидерские способности личности: 
1. Лидерами надо родится, то есть воспитать лидера не возможно. 
2. Лидерские способности развиваются, но для этого необходимы определенные задатки психологического плана, такие как острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению. Это характерно для многих видов деятельности менеджера. 
Лидерские способности развиваются в процессе целенаправленной деятельности. При назначении или избрании на должность молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знаний, которыми должен владеть лидер данной группы. В этом плане может оказать помощь информация по вопросам взаимодействия с людьми. 
Претендент на роль лидера должен постоянно, упорно работать над собой. Здесь помощь могут оказать книги по общению, умению убеждать, консультированию, но это лишь одна сторона; другую сторону представляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального использования лидерских функций. В основе такой практики часто рассматривают концепцию о стилях лидерства известного психолога К. Левина – вся сложная гамма лидерства развивается между 2 крайностями: автократией и невмешательством, то есть в пространстве демократии. Этот диапазон считается классическим, так как все исследования по вопросам стиля лидерства основаны на его идеи. 
Практические тренировки по развитию лидерского потенциала для менеджером построены на основе моделей Левина, каждый человек имеет природную склонность или годами выработанную стратегию в общении с людьми. Оказавшись в роли менеджера, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-либо 1 стиль управления: авторитарный, демократический (коллегиальный), стиль невмешательства. В связи с этим руководители действуют в рамках одного лишь стиля. Снижает эффективность своей деятельности, так как выбор стиля управления должен зависеть от конкретной ситуации. Авторитарный используют в ситуации, когда обозначился кризис руководства, положение дел вышло из-под контроля. В данном случае другие стили не принесут пользу. Демократический – рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, то есть наблюдается устойчивый темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства – рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать в режиме самоуправления. Наиболее распространенный сегодня – демократический. Чтобы быть эффективным, менеджер должен уметь чувствовать ситуацию и избирать такой стиль лидерства, потребность в котором испытывают подчиненные. 
Лидерство – это способность управлять людьми с учетом их потребностей, лидерские навыки развиваются в процессе практической деятельности.

5. Основные стили лидерства по Р. Лайкерту

Р. Лайкерт  выделил четыре основных системы  руководства:

Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов.

Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании.

Система 3 — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократической стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.

Руководитель этого  типа, в конце концов, принимает  решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях  подчиненных.

Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют подчиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание в первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь.

Р. Лайкерт  разработал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

·         В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жесткоструктурированной системой управления.

·         Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное.

·         В модели 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

·         Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества  концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Управленческая  решетка Р. Блейка и Д Моутон : организационные виды деятельности  лидера .

Пять  стилей работы менеджера описали  Р. Блейк и Дж. Мутон (СНОСКА: Шекшня С. В. Управление персоналом. М. 1996.), разработавшие так называемую «решетку менеджмента», определяющуюся, с одной стороны, заботу менеджеров о производстве, а с другой стороны — заботу о персонале. К этим стилям относятся:

1. Не  вмешивающийся менеджер, находящийся  в большей или меньшей степени в стороне от событий в коллективе. Он почти не прилагает усилий для стимулирования производственной деятельности, а также не проявляет заботы о подчиненных.

2. Менеджер, владеющий стилем руководства,  присущим президенту загородного  клуба. Он считает, что, уделяя максимум внимания взаимосвязям между работниками и поддерживая с ними дружеские отношения, создавая благоприятный микроклимат, можно достичь высоких результатов в производстве, не прилагая к этому никаких других усилий.

3. Авторитарно-ориентированный менеджер, который прежде всего концентрирует свое внимание на решении производственных задач.

4. Организационно-бюрократический  стиль характерен для менеджера,  который пытается балансировать  между решением производственных  задач и социальных проблем  работников. При этом он не концентрируется полностью ни на решении производственных, ни на решении социальных проблем коллектива. Часто он реализует политику посильного участия в производственной деятельности, достаточной для того, чтобы вышестоящий менеджер был вполне им удовлетворен, уделяя некоторое внимание решению проблем работников.

5. Менеджер  со стилем капитана команды  проявляет большую заботу о  производственных и социальных  проблемах работников, о развитии  их способностей. Он уверен, что  лучшую производственную деятельность можно ожидать от тех, кто, решая производственную задачу, одновременно создает основные ценности организации. Менеджер со стилем капитана команды, проявляя заботу о своих работниках, помогает им расти по служебной лестнице и прилагает много сил для развития предприятия, организации.

Хотя  Блейк и Мутон прекрасно сознают, что стиль капитана команды иногда очень сложно применить в производственных ситуациях, они считают его наиболее приемлемым и в рабочем коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Лидерство  и власть. Краткая характеристика  основных форм власти . Авторитет  лидера.

Лидерство – это  способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Формы власти

Власть  может принимать разнообразные  формы. Основы власти можно представить  в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении; 
2. Власть, основанная на вознаграждении; 
3. Должностная (традиционная) власть; 
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью  которого руководитель может заставить  подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также  являются средствами, которые могут  быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно  страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко  и успешно использовать страх: намек  на увольнение или понижение в  должности обычно дает немедленные  результаты.

Но  для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему  контроля.

Исследования  показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.