Разрешение конфликтов в организации

 

Посредник. Его роль в разрешениях конфликтов

В свою очередь, посредник не принимает никаких решений по поводу сторон; стороны при посредничестве принимают все решения самостоятельно. Эти решения обычно направлены на удовлетворение частных интересов сторон и, как правило, основаны на чувстве справедливости, как оно представляется каждой из сторон. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не может судить и оценивать. Если это происходит - он уже не посредник, а еще одна сторона, еще один участник конфликта.

Нейтральность и беспричастность выражаются в следующем: установление основных правил, которые лягут в основу процедурных соглашений; задание тона процесса; помощь сторонам в достижении процедурных соглашений; поддержание корректных отношений между сторонами; удерживание сторон в рамках процесса; обеспечение и поддержание психологической удовлетворенности каждой из сторон.

Посредник управляет процессом: оценивает конфликт, разбивая его на отдельные проблемы и выявляя реальные интересы сторон; задает тон переговоров и помогает сторонам достигать процедурных и содержательных соглашений; отделяет содержательные моменты конфликта от эмоций сторон и дает сторонам конструктивную обратную связь; испытывает предложения сторон на реалистичность и осуществимость; расширяет ресурсы сторон; помогает сторонам искать решения, которые бы отвечали как их собственным интересам, так и интересам другой стороны; содействует сторонам в доведении соглашений до завершенности, заботясь о том, чтобы у каждой стороны сохранялось полное понимание и ответственность по отношению к заключительному соглашению.

Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны. Он только организует процесс.

 

 

 

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров. Однако, есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс теряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

История человечества с древних времен до настоящего времени показала, что конфликты неизбежны, они существовали всегда, и будут существовать столько, сколько существует взаимодействие людей между собой. Конфликты в жизни отдельных людей и общества в целом играют значительную, чаще негативную роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и др. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять протеканием и разрешением конфликтов.

Что же касается устранения последствий конфликтов в организации, то это сопряжено со значительными затратами (материальными, эмоциональными). Для того чтобы предупреждать конфликты в организации, нужно проводить работу по профилактике и предупреждению конфликтов. Предупреждение конфликтов может быть реализовано в виде воздействия на поведение личности в организации, для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями.

 

Управление поведением, как направление профилактики конфликтов, предполагает снижение субъективной составляющей причин конфликтов, что подразумевает «научение» бесконфликтному поведению сотрудников организации, использование правил бесконфликтного общения.

В книгах Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», Г. Дж. Скотт «Конфликты и пути их преодоления» можно встретить рекомендации, соблюдение которых поможет снизить риск возникновения и развития конфликтов в организации по субъективным причинам, вот что предлагают авторы: во - первых, надо попытаться адекватно оценить собственное поведение в конфликтной ситуации; во – вторых, надо попытаться взглянуть на конфликтную ситуацию глазами другого человека (оппонента);

в – третьих, нужно избегать выносить суждения по поводу действий и высказываний другого человека (оппонента); в – четвертых, должен быть контроль над своими эмоциями; в – пятых, вовлеките оппонента в процесс обсуждения спорных вопросов, даже если Вы можете взять инициативу на себя и в – шестых, надо учесть, что неправильно поданная или переданная информация может явиться базой слухов, а искаженная  информация - базой сплетен.

 Соблюдение этих несложных  правил поможет снизить риск  возникновения и «смягчить» развитие конфликтной ситуации, а в частности и в организации.

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

 

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.- с. 46

2 Петровская Л. А. О Понятийной схеме социально – психологического анализа конфликта//Теорет. методолог. проблемы соц. психологии. – М.: Изд-во МГУ, 1977. – с. 126-143

3 Бородкин Ф. М., Корняк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1983. – с.189

 

4 Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. – М.: 1993. – с. 211

5  там же, №4

6 Мясищев В. Н. Личность и неврозы. – Л.: Изд – во ЛГУ, 1960

7 Крогиус Н. В. Личность в конфликте. – Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 1976. – с. 142

8 Шипилов А. И. Социально – психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении: Дис. канд. психол. наук. – М.: 1993. – с. 224

10   см. № 8

9    см. № 3

11  см. № 8

12  см. № 4

13 Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2001. – 464с.: ил. – (серия «Мастера психологии»). с. - 37

 

14 см. №13, с. 49

15 Бабосов Е. М. Конфликтология: Учеб. Пособие для студентов вузов. – Мн.: Тетра Системс, 2000. – 464с.

16 Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – с. 19

17 Зайцев А. К. Социальный конфликт. – М.: 2000

18 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения/пер. с англ. – М.: «Наука», 1992

19, см. №18

20  см. №3

21 Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: 1992, с. - 42

22  см. № 18

23 Тутушкина М. К. Практическая психология менеджеров. – М.: «ФилинЪ». 1996

24 Скотт Д. Г. Конфликты и пути их преодоления . – Киев: Внешторгиздат, 1991. – с. 15

25 Корнелиус Х., Фэйн Ш. Выиграть может каждый. М.: 1992. – с.46

26 Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: «Прогресс», 1988. – с. 44

27  см. № 18, с. 73

28, см. № 17, с. 27

29 см. №25, с. 8

,30 см. №21, с. 41