Реструктуризация систем управления фирмы на примере ОАО «Байкалфарм»

2010: 1 091 769/1 429 035 = 0,76

Данный коэффициент характеризует долю привлеченных средств в общей сумме средств, авансированных в деятельность предприятия.

К финансирования = Собственный капитал/Заемный капитал

2009: 324 137/1 125 065 = 0,29

2010: 337 266/1 091 769 = 0,31

Данный коэффициент показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств.

К финансовой устойчивости = (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства)/Валюта баланса

2009: (324 137 + 434 074)/1 449 202 = 0,52

2010: (337 266 + 311 292)/1 429 035 = 0,45

Данный коэффициент показывает, какая часть активов покрывается за счет устойчивых долгосрочных источников финансирования.

На конец 2009 года финансовое положение ОАО было нормальным, не изменилось оно и к концу 2010 года. Нормальная финансовая устойчивость гарантирует оптимальную платежеспособность, когда сроки поступлений и размеры денежных средств финансовых вложений и ожидаемых срочных поступлений примерно соответствуют срокам погашения и размерам срочных обязательств. Зависимость данного предприятия от внешних источников была велика.

Кредитоспособность – это возможность экономических субъектов рыночной экономики своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам в связи с неизбежной необходимостью погашения кредита.

Методика оценки кредитоспособности заемщика включает в себя два раздела (по Сбербанку):

- количественная оценка финансового состояния заемщика по системе показателей;

- качественный анализ рисков.

Для анализа финансового состояния используются следующие группы показателей:

1 группа – Коэффициенты ликвидности (К абсолютной ликвидности,

К текущей ликвидности, К критической ликвидности),

2 группа – Соотношение собственных и заемных средств (К финансирования),

3 группа – Коэффициент рентабельности (R продаж).

Эти коэффициенты будут являться оценочными показателями кредитоспособности. Каждому из этих коэффициентов устанавливаются предельные нормативные критерии.

∑ баллов = ∑ категория показателей × К значимости.

Если ∑ баллов от 1 до 1,5 то это первый класс заемщика.

Если ∑ баллов от 1,5 до 2,42 то это второй класс заемщика.

Если ∑ баллов больше 2,42, то это третий класс заемщика.

Заемщикам первого класса банки могут открыть кредитную линию. Кредитование заемщиков второго класса осуществляется на обычных условиях, т.е. при наличии соответствующих форм обеспечения (залог имущества и др.). Процентные ставки будут зависеть от вида обеспечения, спроса на рынке ссудного капитала и учетной ставки ЦБ РФ. Предоставление кредита заемщикам третьего класса связано для банка с большим риском не платежа. Если банк решается на выдачу ссуды заемщику третьего класса, то ее размер не должен превышать величины уставного капитала последнего. Процентная ставка за кредит устанавливается на более высоком уровне, чем для заемщиков второго класса.

Анализ кредитоспособности ОАО «Байкалфарм»:

1)                  К абсолютной ликвидности:

2009: 85 352/(546 486 + 144 505) = 85 352/690 991 = 0,12 – 3 категория

2010: 85 621/(627 864 + 152 613) = 85 621/780 477 = 0,11 – 3 категория

2)                  К критической ликвидности:

2009: (85 352 + 825 764)/(546 486 + 144 505) = 1,32 – 1 категория

2010: (85 621 + 630 332)/(627 864 + 152 613) = 0,92 – 1 категория

3)                  К текущей ликвидности:

2009: (85 352 + 825 764 + 318 835)/(546 486 + 144 505) = 1,78 – 2 категория

2010: (85 621 + 630 332 + 286 016)/(627 864 + 152 613) = 1,28 – 2 категория

4)                  К финансирования:

2009: 324 137/1 125 065 = 0,29 – 3 категория

2010: 337 266/1 091 769 = 0,31 – 3 категория

5)                  R продаж = Прибыль/Выручка:

За предыдущий период: 21 952/1 749 981 = 0,013– 2 категория

За отчетный период: 13 129/1 620 423 = 0,008 – 2 категория

2009 год: ∑ баллов = 3*0,11 + 1*0,05 + 2*0,42 + 3*0,21 + 2*0,21 = 0,33 + 0,05 + 0,84 + 0,63 + 0,42 = 2,27

2010 год:  ∑ баллов = 3*0,11 + 2*0,42 + 1*0,05 + 3*0,21 + 2*0,21 = 0,33 + 0,84 + 0,05 + 0,63 + 0,42 = 2,27

Вывод: На конец 2009 года, а так же на конец 2010, предприятие относилось к заемщикам второго класса. Кредит мог быть выдан  на обычных условиях под залог имущества.

В рыночных условиях более важной задачей является предвидение финансовой ситуации в будущем.

Банкротство – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Стадии банкротства:

Скрытая стадия. Характеризуется тем, что начинается незаметное снижение цены предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вне предприятия. Цена предприятия рассчитывается как отношение ожидаемой прибыли до выплаты налогов, процентов, дивидендов к цене капитала (финансовым издержкам по содержанию капитала).

Финансовая неустойчивость. Начинаются трудности с наличностью, проявляются ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчете о прибылях и убытках.

Явное банкротство. Банкротство становится юридически очевидным. При явном банкротстве проявляется несогласованность денежных потоков.

Модель прогнозирования банкротства по Альтману:

Z = 0,717*x1 + 0,847*x2 + 3,107*x3 + 0,42*x4 + 0,995*x5

x1 = ЧОК / Активы, ЧОК = ОА – КО,

х2 = Нераспределенная прибыль / Активы,

х3 = Прибыль до уплаты налогов / Активы,

х4 = СК / ЗК,

х5 = Выручка / Активы.

Если Z < 1,23, то вероятность банкротства высока, если Z > 1,23, то банкротство не грозит в ближайшем времени.

Для ОАО «Байкалфарм» на конец 2010 года:

х1 = (1 214 681 – 780 477) / 1 429 035 = 0,304

х2 = 274 946 / 1 429 035 = 0,192

х3 = 46 104 / 1 429 035 = 0,032

х4 = 337 266 / 1 091 769 = 0,31

х5 = 1 620 423 / 1 429 035 = 1,134

Z = 0,717*0,304 + 0,847*0,192 + 3,107*0,032 + 0,42*0,31 + 0,995*1,134 = 0,218 + 0,163 + 0,099 + 0,13 + 1,128 = 1,738

ОАО «Байкалфарм» в ближайшее время банкротство не грозит.

2.3 Анализ организационно-управленческой структуры

ОАО «Байкалфарм»

Структура управления ОАО «Байкалфарм» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

-председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

-правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО «Байкалфарм» являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ОАО «Байкалфарм» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО «Байкалфарм» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

Структура управления ОАО «Байкалфарм», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.