Реструктуризация систем управления фирмы на примере ОАО «Байкалфарм»

Глава 3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1 Разработка стратегии предприятия

Для успешного развития компании можно  предложить комбинированную стратегию, включающую в себя следующие стратегии развития предприятия

- стратегия развития рынка (изучение и проникновение на новые географические рынки и освоение каналов сбыта) Сильными сторонами деятельности компании  являются его финансовая устойчивость, большой опыт работы, качество обслуживания, гибкое ценообразование. Эти качества делают компанию конкурентоспособной и позволяют ей занимать лидирующие места среди российских ликероводочных компаний. Так как рынок алкогольных продуктов является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), компания имеет возможность, разрабатывая и запуская новые программы, получить хорошую прибыль.

Для предприятия существует ряд возможностей. К ним можно отнести большое количество клиентов, лидирующие позиции среди местных алкогольных компаний. Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.

- стратегия горизонтальной диверсификации (производство биологически активных добавок ТАН). Фирма чувствует компетентность в производстве данного продукта. Компания являлась единственным предприятием в России производящим биологически активные добавки к пище по рецептам тибетской медицины. Разработка новой продукции поможет привлечь новый круг потребителей, расширить производство.

- стратегия специалиста (переход на обслуживание сегмента населения с доходом выше среднего, производство водки класса «премиум» и «супер-премиум»). Предприятие должно специализироваться нише, на которая будет рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям обладать достаточным потенциалом прибыли; имеет  потенциал роста; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. В связи с ростом потребностей потребителя для создания хорошего имиджа компании и заявленного качества продукции предприятие должно развивать производство при помощи  усовершенствования производства. Что поможет поддержать данный уровень продаж и поможет захватить новый класс потребителей.

Реализация данных стратегий развития предусматривает следующие мероприятия:

Во-первых: Необходимые усовершенствование процесса производства

Автоматизация процесса контроля качества выпускаемой продукции посредством внедрения высокотехнологичного оборудования.

Полная автоматизация процесса производства алкогольной продукции посредством замены устаревшего оборудования и приобретения нового оборудования производства Италии.

внедрение современных методов управления качеством продукции и услуг

разработку и поставку на производство новых видов конкурентоспособной продукции и оказываемых услуг, расширение объемов производства.

стимулирование деятельности по выпуску конкурентоспособной продукции

Достижение целей политики качества требует решения соответствующего комплекса задач по формированию понимания того, что качество продукции и услуг оказывает решающее влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности отрасли.

Разработка новых марок продукции направленных на повышение класса товара приведет к увеличению объема продаж не менее 10 %.

Динамика роста финансовых показателей ОАО «Байкалфарм»,млн.руб.[6]

Во-вторых:

Многообразие и сложность задач, возникающих в ходе разработки новых товаров, предъявляют повышенные требования к уровню специальных знаний в данной сфере производства. Это напрямую зависит квалификации персонала.

С целью формирования в отрасли кадрового состава, владеющего вопросами производства, необходимо проводить мероприятия по совершенствованию подготовки кадров.

Кадровая политика предприятия должна быть направлена на совершенствование механизма управления персоналом в современных условиях хозяйствования. Основными направлениями по формированию кадрового потенциала предприятия являются:

подготовка кадров;

повышение квалификации и переподготовка;

аттестация руководящих работников и специалистов предприятия;

создание резерва кадров и работа с ним.

В-третьих, Одним из источников продвижения на потребительском рынке является реклама. В планируемом периоде предприятием должна    будет продолжена работа по маркетингу и рекламе новых и действующих продуктов.

По прогнозам на 2011 год чистая прибыль предприятия должна будет увеличиться практически на 50% с 623 млн. руб. до 992 млн.руб.  Доля на рынке ликероводочной продукции увеличится на 0,3 % с 1,4 до 1.7%.  Объем реализации возрастет на 600 тыс. дал.

Для предприятия существует ряд возможностей. К ним можно отнести большое количество клиентов, лидирующие позиции среди алкогольных компаний. Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.

Изучив все сильные и слабые стороны компании, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов, разработка продуктов высшего класса Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Зато маркетинг, уровень профессионализм кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы компания могла успешно развиваться. 

3.2. Изменение организационной структуры

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в акционерном обществе Байкалфарм осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено  управление   материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

-Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «Байкалфарм» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Заключение