АҚШ-тағы қосымша еңбекақы
төлеудің басты түрлері:
- басқару персоналдарына сыйақылар;
- қызметінен кеткенде өтемақылық төлемдер төлеу;
- жетістіктеріне қарамастан менеджерлерге арнайы сыйақылар беру;
- негізгі жалақының өзгеріссіз көлеміндегі түсім көлеміне тәуелді сыйақылар;
- қызмет дәрежесі мен біліктілігінің көтерілуіне баланысты қосымша сыйақы беру;
- сағат бойынша есептелмейтін жалақы;
- жұмысшыларға акцияларды сату және т.б.
Тұрақты төлем түріне
өткен көптеген американ компаниялары
кейде осы екі жүйені қатар
қолданады: өндірістік бөлім немесе
фирма деңгейінде – кірістерге
қатысу жүйесінде; бөлімдер, зайыттар
деңгейінде – түсімдерді бөлу жүйесінде.
Тәжірибеге сүйенсек
еңбек өнімділігі мен өндіріс
түсімі қатар өчкен кезде осы
тұрақты жүйені қолдану еңбекке
ақы төлеуді айтарлықтай жоғарылатады.
3.2 Жапония мен АҚШ мемлекеттерінде
менеджер кадрларын дайындау
және қайта дайындау
Қазіргі заманғы менеджерлер
кадрын дайындау мен қайта дайындауда
жалпы және жеке фирмалардың деңгейінде
аса мән юеріледі.
Әр компанияның қайта дайындаудың
өз жүйесі бар.
Жапондық фирмалар
бір жұмысшының оқуы үшін американдықтарға
қарағанда үш-төрт есе көп шығынданады.
Эапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің
бір бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы
оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію
Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған
төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге асырылады.
Фирмаларда кәсіби
оқытудың жапондық жүйесінің
негізі болып «мықты жұмысшы»
концкпцияы саналады. Оның мақсаты
- жұмысшыларды бір мамандық бойынша ғана
емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық
бойынша іріктеу мен дайындап, кейін өмір
бойына біліктілігін арттыру.
Кадрлық әлеуетті толық
қолдану, ғылыми-техникалық прогресс
жетістігін жедел пайдалану барысында
басқару тиімділігін жоғарылату
қатал бәсекелестік күресте корпорацияның
іс-әрекеті тиімді болу үшін
шешуші маңыз ала бастады. Адам
ресустарын пайдаланудың тиімділігін
анықтайтын білікті жүмыс күшімен қамтамасыз
етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық
қүрылымы және жүмыс істеу түрлері бәсекеге
қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.
Индустриалды дамыған
елдердің фирмаларындағы адам
ресурстарын басқару тәжірибесі
мен теориясында бүл жүмыстың
үйымдастырылуына және мазмүндылығына
қатысты екі негізігі қарама-қарсы
әдістер бар.
Американдық фирмаларда адам
ресурстарын басқару әдістері бойынша
қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне,
мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне,
еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің
талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу)
сай келуі керек.
Жапондық фирмалардағы
адам ресурстарын басқару әдістері
қызметкерлердің жеке әлеуеті
мен білім сапасына бағытталған.
«Американдық» немесе «нарықтық»
әдіс кезінде адам ресурстарын басқару
құралдары негізінен сыртқы еңбек
нарығына, экономика жағдайына, нақты
тауар сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жүмыс
күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың
шарықтауынан сұранысқа қарағанда
көп болуына байланысты кәсіпкерлердің
қажет жүмыс күшін оңай тауып
алуына мүмкіндік туды, ал үкімет
әлеуметтік қамту бағдарламасын
жасу арқылы жүмыстан шыққандар
үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік
шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бүл жағдайларда өндіріс
тиімділігін жоғарлатудың негізгі
фкторлары ретінде технологияны
түрақты жетілдіру болып саналады,
ал жүмыскер болса тек өндірістік
процеске керек белгілі бір шекарада
қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп
бойынша жүмыс істейті қосымша
тірек ретінде ғана қабылданады.
Осыған байланысты адам ресурстарын басқару
қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі
төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты
лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар
ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны
жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында,
оны орындау шін көп басшылардың келісімін
лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару
қызметінің өсуіне және басқарушылық
иерархияның дамуына алып келеді.
Оперативті өндіріс
процесінің жұмыстарымен жүктелген
фирманың төменгі және орта
басқару басшылары жоғарыға стратегиялық
жоспар туралы сүрақтарды ғана
емес, сонымен бірге ағымдағы
проблеманы шешу кұзырларын беруге
тура келді. Жоғары басқарушылардың
кішкентай бір тобының шешімін қтардағы
орындаушы қызметкерлер міндетті түрде
орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне
тән ерекшелігі болып табылады. Осыған
лайықты, бүл категориядағы қызметкерлерде
тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті
алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген
көзқарасы қалыптасады.
Тауардың жоғары сапасы
арқылы жапондық фирмалар сыртқы
нарықта американдық тауарларды
ығыстырып тастағанда «төбеден
тас түскендей» болды. Осыдан
есін жиған соң, американдық ғалымдар
мен менеджерлер орын алған жағдайдың
себебін табу үшін терең зерттей бастады.
Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы қатарлы
фирмаларда жапондық менеджменттің негізі
болып ең алдымен адам факторы саналады
екен.
Жапония әлемде бірінші болып
барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен
фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім
өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы»
бар менеджментті дамытты. Жапонияның
көптеген кәсіпорындарында басқарушы
персонал әр операцияны орындаушыны
келесі операцияны орындаушыны өзінің
тауарын сатып алушы деп санауы
керек деп, оны өзі орындайтын
өндірістік процестің бөлігін айрықша
ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи
үгіттеп отырады.
Адам психологиясы
олардың әлеуметтік мәртебесін
ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында
менеджменттегі осы сапалы өзгерістері
басқа дамыған елдердегі кадрларды
басқарудағы дәстүрлі әдістерін
жетілдіруге . түрткі болды.
Осылайша, менеджменттің
қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне
адам , факторларын қосу қажеттігін
түсінумен қатар, қызметкерлердің
шығармашылық қабілетін
дамытумен және жеке бастың өзінің
мүмкіндігін толық пайдалануға
байланысты.
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру
үшін жүргізілген зерттеу арқылы
соңғы жылдары батыс ғалымдары
дәстүрлі басқарудың кері салдарын
ескеретін және оның орнын
толтыратын менеджменттің әдістері
мен тәсілдерін қайтадан жасады.
Қазіргі заманғы менеджментті дамыту
саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының
іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін
ескерді.
Әрбір басшы барлық
мәселелерді өзіне алып, жеке
өзі ғана дүрыс шешім табудың
орнына, ол басқаратын үжымда
қызметкерлерге жаңалық табуға
жағдай жасауы керек.
Мүнда үлкен мағына жатыр,
себебі қызметкерлер жаңалықты табуға
үмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді
өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде
қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.
Басқарушының психолоргиясы,
оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің
өз орындарын қайта бағалауы мен
басқару жүйесіндегі олардың
рөлі ең бірінші болып өзгергеннен
кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі
қадамы революцияға сипаттас. Баскарушыныц
іс жүргізу цабілеті мынадай болу
керек: олардың қоластындағылар
әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын
сезуі, туындаған проблеманы шешуге
қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық
жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты
екенін сезінуі керек.
Жүмыскерлердің біліктілігі
және олардың жақсы жүмыс істеуге
тілегі негізгі өндірістік күш
және өндірісті дамытушы күштің
көзі болғандықтан ірі фирмалардың
басқару стратегиясы еңбек мотивациясына,
көп білім алуға, шеберлікті
жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын
және персоналдың шқырлығын дамытуға
бағытталған.
Дамыған елдердегі
кадрлық менеджменттің даму сатылары
мен негізгі функциялары. Герман
Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында
кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен
жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған
адамдардың санына байланыста, яғни 130-150
жүмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері.Басқа
көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері
тек кадрлық сүрақтармен ғана айналыспайды,
сонымен бірге оларға кейбір экономикалық
қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу
жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы
кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты
байқалады.
Еңбекақы жүйесін жетілдіруге,
кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға
және оларды дайындауға аса
көңіл бөлінді, ал кадрларды
бағалауға, персоналды ақпаратпен
қамтамасыз ету жүйесін дамытуға,
қызмет боынша орын ауыстыру
проблемасына аз мағына беріліп
келеді.
Герман Федеративтік Республикасының
көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби
даярлауды дамыту үздіксіз процесс
ретінде қарастырылады, эклномика
және басқа салалардағы жаппай өзгерістер
қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі
сай болуға үмтылдырады.
Шетел мамандарының
пікірінше, жоғарғы оқу орындарында
алған білім алғашқы 3-5 жылға
ғана жеткілікті болады да, содан
соң қайта даярлауды
талап етеді, ал жүмысшылар
біліктілігі техника мен технодогияның
даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға
қалып қойып отырады. Сондықтан
әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын
жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон
кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби
даярлау жүйесі бар.
Америка компанияларында
персонал біліктілігін жоғарылату
мен қайта даярлауға, мемлекет
дотациясын ескермегенде, таза табыстың
5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы
жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары
8,6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жүмыскердің
алған білім көлемі төрт есеге өсті деген
сөз.
Қазіргі таңда кандидат
таңдаудың шетелдік тәжірибесі
ерекше көңіл аударады.
Американдық фирмалар жүмысқа
маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды
қолданады. Негізгі көңіл арнайы
білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің
тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.
Американдық фирмаларда
жүмысқа қабылдауда кандидаттар
кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен
өтеді. Әдетте әр фирма өзінің
таңдау белгілерін белгілейді.
Жапондық фирмаларда
басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде
ғана емес, кез келген бөлімінде
жүмыс жүргізе білуі керек
деген түжырым ұсталады. Мүндағы
мамандарды басқару мынадай қағидаларға
негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны
арттыру, шешімдерді үжыммен бірлесе қабылдау,
үжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға
көп көңіл белу, мансап баспалдағы бойынша
жоғарылату.
Персонал маркетингі
- бүл үйымды үзақ мерзімде
адам ресурстарымен қамтамасыз
етуге бағытталған басқарушылық
іс-әрекетінің түрі. Ол персоналды басқару
саласындағы өндірістік маркетинг функциясының
ұлғаюы және келесі базистік негіздерді
қамтиды:
-маркетинг нарыққа бағытталған
басқарудың негізгі қағидасы ретінде;
-маркетинг басқарушылық
шешімдерді іздеудің жүйелендірілген
әдісі
ретінде;
-маркетинг өз үйымының
бәсекелестік артықшылығына жету қүралы
ретінде;
-персонал маркетингі
жүмыс орнын үйымға сатылатын
өнім ретінде
сипаттайды.
Батыс Еуропа компаниялары
1970 жылдардан бастап персоналды
басқаруда маркетинг әдістерін
қолдана бастады. Қазіргі шетелдік
үйымдарда персонал маркетингі
мәселелерінің мазмүны мен қүрамын
түсіну үшін екі негізгі қағиданы
біліп қарастыру қажет.
Бірінші цагида персонал
маркетингі түсіндірмесін кең
мағынада қарастыруды көздейді.
Персонал маркетингі түсіндірмесі адам
ресурстарын басқару стратегиясы мен
белгілі бір философия ретінде түсіндіріледі.
Бүл жерде персонал үйымының ішкі және
сыртқы клиеттері мағынасы ретінде қарастырылады,
шын мәнінде бүл кәсіпорынды меншікті
қызметкерлеріне «сатуы». Мүндай маркетингтің
мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарлатуға
септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек
жағдайларын жасау жолымен
кадрлық ресурстарды үтымды
пайдалану болып табылады. Персонал
маркетингісінің кең таралған түсіндімесі
оның үйымның кадрлық саясат злементтерінін
біріне жататынын білдіреді.
Екінші қагида тарсшъл
т^тавдмгсш тар ттьтаадат^вдітазтай
^йтяради - бүл кәсіпорынның кадрлық
ресурстарға деген қажеттіліктерін
анықтап, оны қанағаттандыруға
бағытталған персоналды басқару
қызметінің ерекше функциясы.
Персонал саласындағы
маркетингтік іс-әрекет персонал
маркетингі жоспарының қалыптастыру
мен орындаудың өзара байланысты
кезеңдер кешені ретінде түсіндіріледі.
Персонал маркетингінің
ақпараттық қызметі ақпараттық
базис қүрудан түрады. Ол нарықты
сегенттеу саласында жоспарлаудың негізін
қүрайды. Ақпараттық функция келесі жеке
функцияларды жіктеуден түруы мүмкін:
-үйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу;
-нарықты зерттеу;
-жүмыс беруші ретінде
үйым имиджин зерттеу; -қызметтер
мен жүмыс орындарына қойылатын
талаптарды зерттеу.
Шетел кәсіпорындарында персоналды
стратегиялық басқару тәжірибелері
және жетілдіру жолдары