- политика правительства. Правительство
может лимитировать или даже вовсе исключить
вторжение в отрасли такими методами,
как лицензирование и ограничения в доступе
к источникам сырья.
- прогноз в отношении реакции
существующих конкурентов является основанием
для принятия решения о вторжении в данную
отрасль. Опасениями может служить
заведомо враждебное отношение конкурентов,
занимающих привилегированное положение.
2) Угроза заменителей. Существование
полностью заменяющих продуктов формирует
конкурентную угрозу, ограничивающую
цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители
представляют угрозу, когда их количество
достаточно, цены доступны, потребительские
свойства удовлетворительны, а переход
к заменителям не сопряжен с чрезмерными
расходами. Продуктами-заменителями, которые
заслуживают особого внимания с точки
зрения стратегии, являются продукты,
которые способны обеспечить лучшее соотношение
цены и качества по сравнению с имеющимися
в отрасли [5, с.188].
3) Способность покупателей
отстаивать собственные интересы. Покупатели
обязательно ею воспользуются, что сократит
выручку и в результате скажется на прибыльности.
Степень давления со стороны
потребителей зависит:
1) от возможности потребителей
диктовать условия поставок;
2) от уровня конкурентной
значимости воздействия между
компанией и потребителями.
Возможность покупателей «торговаться»
представляет угрозу давления на цены
из-за потребностей в лучшем качестве
или сервисе. При этом под потребителями
следует понимать не только конечных потребителей,
но и промежуточных. Учитывая данный факт,
покупатели наиболее сильны в следующих
ситуациях:
- когда поставляющая отрасль
состоит из многих малых компаний,
а покупателей мало;
- когда покупатели делают
закупки в больших количествах;
- когда отрасль зависит
от отдельных покупателей в
большей части своей деятельности;
- когда промежуточные
покупатели получают небольшую
прибыль, которая побуждает их
снизить издержки, связанные с
закупочной деятельностью;
- когда экономически для
покупателей приобретения у разных
компаний равнозначны;
- когда продукция, предоставляемая
отраслью-поставщиком, не влияет
на качество товаров и услуг
промежуточных покупателей.
4) Способность поставщиков
отстаивать собственные интересы. Поставщики
оказывают давление на участников рынка
при заключении сделки, путем увеличения
цены или снижения качества товаров. Сила
поставщика зависит от следующих факторов:
- способность оказывать
давление на потребителя в
направлении изменения условий
поставок (цены и качества);
- уровень взаимодействия
поставщиков и потребителей в
отрасли.
Мощное давление со стороны
поставщиков в следующих случаях:
- когда продукт имеет
мало заменителей, важен для компании;
- когда группа поставщиков
не испытывает конкурентного
давления, предлагая свою продукцию
отрасли;
- когда потребители не
являются важными клиентами;
- когда поставщики поставляют
такие продукты, что для компаний
дорого переключаться с одного
вида на другой;
- когда покупающие компании
неспособны использовать угрозу
вертикальной интеграции назад;
- когда компании обходится
дешевле покупка продукции, чем
ее производство [13, с.214].
5) Соперничество между существующими
конкурентами возможно по разным параметрам:
по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность
конкуренции зависит от того, насколько
активно участники отрасли пытаются изменить
эти показатели. Конкуренцию в отрасли
усиливают ряд факторов, представленных
ниже.
- Рост количества конкурирующих
компаний, выравнивание их по размерам
и потенциалу;
- Замедление спроса на продукцию.
Снижение роста вызывает обострение конкуренции,
так как компании увеличивают рыночную
долю отобрав рынки сбыта у конкурентов;
- Снижение цен и иные увеличения
объемов продаж;
- Лояльность потребителей к
торговой марке. Выделяют три модели отношения
клиента к компании:
- эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
- индифферентное – клиенты редко
переоценивают свои потребительские нужды,
основываясь на том, что переориентация
на другую компанию сопряжена с нежелательными
издержками;
- оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
- Попытки компаний улучшить
свое положение на рынке за счет конкурентов.
Например, приобретение мелких конкурентов,
внедрение новых товаров, увеличение расходов
на рекламу;
- Успешность применения стратегических
действий;
- Большие различия между компаниями-участниками
– в стратегиях, ресурсной базе и условиях
микроокружения;
- Приобретение крупным игроком
другой отрасли одной из компаний (даже
слабой с последующим превращением ее
в сильную);
- Затраты на выход с рынка превышают
затраты на продолжение конкурентной
борьбы. Чем больше препятствий на
пути выхода с рынка, тем сильнее решимость
компании остаться и продолжить борьбу,
несмотря на невысокий уровень дохода
или даже убытки [13, с.216].
Согласно общей конкурентной
матрице М.Портера конкурентное преимущество
предприятия на рынке может быть обеспечено
3 основными путями, показанными на рисунке
1.2.
Рисунок 1.2 - Графическая
матрица модели пяти сил Портера
Источник: [16]
Таким образом, эффективность
конкурентной стратегии определяется
эффективностью защиты компании от влияния
пяти факторов, возможностью компенсации
конкурентного давления и способностью
к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.
2. АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ
УО «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Я.КУПАЛЫ»
2.1. Организационно-экономическая
характеристика организации
Гродненский государственный
университет (ГрГУ) был основан в 1978 г.
на базе педагогического института имени
Янки Купалы. Постановление Совета Министров
СССР об организации Гродненского государственного
университета было принято 24 июня 1977 г.
Первый университетский набор осуществлен
в сентябре 1978 г.
Гродненский государственный
университет имени Янки Купалы (ГрГУ) в
настоящее время является крупнейшим
научно-образовательным центром западного
региона Республики Беларусь.
В структуру университета входят:
15 факультетов, Институт повышения квалификации
и переподготовки кадров, Волковысский
колледж, Лидский колледж, Технологический
колледж, Гуманитарный колледж, РУП
УНЦП "Технолаб", Региональный центр
тестирования, Региональный центр туризма.
Университет организован в
форме учреждения на основе собственности
Республики Беларусь, является некоммерческой
организацией, финансируемой из республиканского
бюджета. Университет подчиняется Министерству
образования Республики Беларусь.
Миссия университета: «Качественное
образование, научные исследования, современные
технологии – во благо личности, общества,
государства». Видение университета: «Сохраняя
и укрепляя статус регионального университетского
комплекса, стать инновационным университетом,
интегрированным в мировое (в первую очередь,
европейское) образовательное пространство».
Основными
процессами ГрГУ являются учебно-воспитательный
и научно-исследовательский. Организационная
структура университета направлена на
реализацию основных процессов.
В современных
условиях региональный университет становится
центром и формирующей системой нового
технологического и социокультурного
уклада. Университет обеспечивает научное,
кадровое, методическое сопровождение
инновационных процессов во многих элементах
региональной экономической системы через
разработку программ развития образования,
науки, культуры и аккумулирование информации
о потребностях региона в специфических
научных разработках, в подготовке и переподготовке
кадров.
Приоритеты развития:
1) Социально-экономическое
развитие региона. Обеспечение доступа
к высококачественному образованию широких
слоев населения. Подготовка востребованных
в регионе и стране высококвалифицированных
специалистов.
2) Научные исследования, трансфер
знаний и технологий. Развитие прикладных
и фундаментальных исследований по направлениям,
в которых университет занимает ведущие
позиции в стране и за рубежом и которые
отвечают потребностям региона.
3) Развитие университетской
системы менеджмента качества. Совершенствование
качества подготовки специалистов. Совершенствование
системы управления университетом.
4) Развитие кадрового потенциала.
Эффективное использование кадрового
потенциала университета. Развитие кадрового
потенциала системы образования. Создание
непрерывной системы подготовки преподавателей
и сотрудников. Повышение квалификации
и переподготовки кадров образования
[14].
2.2.
Анализ внутренней среды университета
К основным
фактором внутренней среды университета
относятся:
1) способы достижения целей деятельности,
2) тип организационной структуры,
3) персонал,
4) система менеджмента,
5) финансовое обеспечение,
6) потребители,
7) маркетинг.
Главной
задачей стратегического планирования
является выработка
основных
принципов и целей развития
организации, а также разработка
и реализация стратегий, затрагивающих
различные стороны деятельности,
например, стратегий
в области маркетинга, распределения
инвестиций и ресурсов, структуры управления
и т. д. Длительность жизненного цикла
оказания образовательной услуги – от
4 до 8 лет, что предусматривает выбор срока
стратегического планирования не менее,
чем 10 лет.
Планирование
в университете осуществляется на основе
стандарта СТУ 01 «Стратегическое и оперативное
планирование, мотивация персонала, контроллинг
деятельности, удовлетворенность заинтересованных
сторон», который направлен на повышение
результативности и эффективности функционирования
университета, а также на повышение удовлетворенности
всех заинтересованных сторон. Целью процедуры
является определение последовательности
действий при разработке (корректировке)
документов стратегического планирования,
планов структурных подразделений на
год, оперативных и функциональных планов
университета, при осуществлении контроллинга
деятельности университета, ее оценке
и анализе, мотивации персонала университета,
оценке удовлетворенности потребителей
и других заинтересованных сторон.
Организационная
структура университета направлена на
реализацию основных процессов. В ГрГУ
действует смешанный тип организационной
структуры, главным образом функциональная
– разделение труда по вертикальным процессам,
что обеспечивает высокую компетентность
специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций. Схема организационной
структуры университета имеет ступенчатое строение. Университет представляет собой сложную
многокомпонентную систему, организованную
основу которой составляет структура,
типичная для вузов – ректорат, факультеты,
кафедры.
Организационная структура
университета имеет 4 уровня управления:
- уровень ректора;
- уровень первого проректора;
- уровень проректоров
по направлениям деятельности;
- уровень структурных
учебных подразделений (деканов
факультетов, директоров филиалов
университета).
Центр кадровой
и правовой работы занимается кадровыми
вопросами. Основными задачами отдела
управления персоналом являются:
- обеспечение
университета необходимым количеством
кадров руководителей, специалистов, рабочих
требуемых профессий, специальностей
и квалификации;
- осуществление
эффективного подбора, расстановки и реализации
трудового потенциала кадров в соответствии
с их профессиональными, деловыми и нравственными
качествами;
- участие
в формировании и развитии стабильного
трудового коллектива, создании благоприятного
социально-психологического климата.
По данным
2013 года в университете работало 2 167 сотрудников,
из них:
- профессорско-преподавательский
состав (ППС) - 847 человек;
- учебно-вспомогательный персонал (УВП)
– 409 человек;
- административно-управленческий персонал
(АУП) – 441 человек;
- научных работников – 5 человек;
- прочего персонала – 465 человек.
По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод,
что численность сотрудников ППС и
АУП увеличилась на 3,5% и 29% соответственно,
а численность работников УВП уменьшилась
на 23%.
Таблица 2.1 - Изменение численности
сотрудников в ГрГУ за 2009-2013 гг.
| |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
ППС |
818 |
838 |
856 |
865 |
847 |
УВП |
533 |
545 |
543 |
574 |
409 |
АУП |
314 |
313 |
326 |
341 |
441 |
ПП |
474 |
489 |
483 |
483 |
465 |
Всего: |
2147 |
2194 |
2212 |
2268 |
2167 |
Источник:
[11]
В 2013 году
было уволено 518 человек, принято на работу
531 человек. Динамика рабочей силы в течение
2013года:
Коэффициент
притока рабочей силы= 531/2167 = 0,245;
Коэффициент
выбытия рабочей силы = 531 / 2167 = 0,239;