Анализ организационной структуры управления предприятия СП «Гуд Найт»

отделение).

  Первыми  перестройку  структуры  по   этой   модели   начали   крупнейшие

организации, которые в  рамках  своих  гигантских  предприятий  (корпораций) стали создавать  производственные  отделения,  предоставив  им  определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В  то  же  время администрация   оставляла   за   собой   право    жесткого    контроля    по общекорпоративным  вопросам  стратегии  развития,   научно-исследовательских разработок,  инвестиций  и  т.п.  Поэтому   этот   тип   структуры   нередко характеризуют    как    сочетание     централизованной  координации с децентрализованным управлением (децентрализация при  сохранении  координации и контроля).

  Ключевыми фигурами в управлении  организациями с дивизиональной  структурой становятся  не руководители  функциональных  подразделений,  а   менеджеры, возглавляющие  производственные  отделения.  Структуризация  организации  по отделениям производится, как  правило,  по  одному  из  трех  критериев:  по выпускаемой   продукции    или    предоставляемым    услугам    (продуктовая специализация),    по    ориентации    на    потребителя    (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям  (региональная  специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства  с  потребителями, существенно ускоряя  его  реакцию  на  изменения,  происходящие  во  внешней среде.   В    результате    расширения    границ    оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения  стали  рассматриваться  как  «центры  прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения  эффективности работы.

  В то  же  время  дивизиональные  структуры  управления  привели  к  росту

иерархичности,  т.е.  вертикали  управления.  Они  потребовали  формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп  и т.п. Дублирование функций управления на  разных  уровнях  в  конечном  счете привело к росту затрат  на  содержание  управленческого  аппарата.  В  самих производственных отделениях управление строится  по  линейно-функциональному типу.

На   дивизиональную   структуру   управления   успешно   переходят    многие отечественные  организации  (в  первую   очередь   корпорации,   акционерные общества,  холдинги  и  т.п.),  используя  заложенные  в   ней   возможности децентрализации роста эффективности.

Проектная структура управления

  Ускорение процессов, связанных  с научными исследованиями, разработками  и нововведениями, неизбежно  привело  к  активизации  проектных  разработок  в организациях.   Результатом   стало   выделение   в   составе    организаций полуавтономных  групп,  каждая  из  которых  концентрируется  на  выполнении определенного проекта. Проектом  считается  любой  процесс  целенаправленных изменений  в  организации  (например,  модернизация  производства,  освоение новых видов продукции или технологий,  автоматизация  управления  финансами, проектирование новой структуры управления  и  т.п.),  обладающий  следующими характерными чертами: целостный  характер  деятельности;  участие  в  работе различных   специалистов,   между   которыми    устанавливаются    отношения кооперации;  четко   сформулированный   конечный   результат   деятельности; ограничения  во  времени  и  ресурсах,  выделяемых  для   достижения   целей проектирования.

  Управление  проектом  включает  определение   его   целей,   формирование

структуры, планирование  и  организацию  выполнения  работ,  координационные механизмы.  Одной  из  форм  проектного  управления  является   формирование специального подразделения — проектной команды (или группы),  работающей  на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе  и по   управлению.   Руководитель   проекта   наделяется    полномочиями    по планированию,  контролю   за   ходом   работ   и   расходованием   ресурсов, материальному поощрению работающих.

  По завершении проекта структура  распадается,  а  сотрудники  переходят  в

новую проектную структуру или  возвращаются  на  свою  постоянную  должность (при контрактной работе — увольняются).

  Такая структура обладает большой гибкостью,  но  при  наличии  нескольких целевых программ или  проектов  приводит  к  дроблению  ресурсов  и  заметно усложняет поддержание и  развитие  производственного  и  научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя  проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта,  но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью  облегчения задач координации в организациях  создаются  штабные  органы управления  из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления

  Матричная структура управления  помогает  решать  проблемы  координации  и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных  групп.

Она представляет  собой  решетчатую  организацию,  построенную  на  принципе двойного  подчинения  исполнителей:  с  одной  стороны  —  непосредственному руководителю  функциональной  службы,  которая  предоставляет   персонал   и техническую помощь руководителю проекта, с  другой  —  руководителю  проекта (целевой  программы),  который   наделен   необходимыми   полномочиями   для осуществления  процесса  управления  в   соответствии   с   запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации  руководитель  проекта взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:  с   постоянными   членами проектной группы и с другими  работниками  функциональных  отделов,  которые подчиняются ему  временно  и  по  ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом сохраняется  их  подчинение  непосредственным  руководителям  подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит  от  того,  в какой степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами менеджеров  и  могут  выступать  в  проектной  группе   лидерами.   Масштабы применения матричных структур  в  организациях  довольно  значительные,  что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные  и матричные структуры особенно эффективны там, где  наряду  с  новыми  формами внедряются  и  новые  экономические  взаимоотношения  между  подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей  программ и  проектов.  Гибкие  оргструктуры  «не  срабатывают»,  если  без  изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля,  распределения ресурсов,   не   вводятся   новые   условия   материального   стимулирования участников, не меняется стиль руководства  и  не  поддерживается  стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Бригадная структура управления

  Бригадная  (командная)  структура  является  еще   одной   разновидностью

органического типа  структур  управления.  Ее  основу  составляет  групповая

форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в  том числе и в нашей стране.

  Однако только в 80-е гг. XX  в.  появились  объективные  возможности  для

наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним  в  первую очередь надо отнести  ускорение  всех  процессов,  связанных  с  обновлением продукции и  технологии,  ориентацию  многих  предприятий  на  небольшие  по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания  потребителей  и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации  начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев.  Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров,  специалистов и   управленцев,   обладающие    производственной    самостоятельностью    и

независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

  Принципы, на  которых  строится  бригадная  структура,  разрушают  основы командно-контрольных  структур  управления.  Назовем   главные:   автономная работа; самостоятельное  принятие  решений  и  координация  деятельности  по горизонтали; замена жестких связей бюрократического  типа  гибкими  связями; привлечение  для  разработки  и  решения   задач   сотрудников   из   других подразделений,  что   разрушает   традиционное   деление   производственных, инженерно-технических,   экономических    и    управленческих    служб    на изолированные системы со своими целевыми установками  и  интересами.

  Переход к бригадным структурам обычно  требует  значительной  подготовки, что прежде  всего  связано  с  распределением  всего  персонала  по  группам (бригадам), число членов в  которых  невелико  (обычно  до  10—15  человек).

Рабочую группу возглавляет руководитель, характер  его  работы  определяется концепцией   групповой   работы,   в   которой   поощряются    взаимопомощь, взаимозаменяемость,   личная   ответственность,   ориентация   на    запросы потребителей.  При  этом  существенно  меняются  требования  к  квалификации работающих:  предпочтение  отдается  людям  с  универсальными   знаниями   и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и  гибкость при смене выполняемых группой заданий. В  бригадах  значительно  расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате  освоения нескольких   специальностей   и   профессий   и   более   полного   развития

способностей. Сочетание коллективной  и  индивидуальной  ответственности  за качество работы и  ее  конечный  результат  резко  снижает  необходимость  в формальном контроле.

  Соответственно этому меняются  условия оплаты труда,  направленные  прежде всего на стимулирование экономически выгодного  сотрудничества  и  повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В  бригадах  вводятся  гибкие системы, предусматривающие  тесную  связь  между  уровнем  заработной  платы каждого члена группы и общими результатами.

  В 80-е гг. XX в. бригады в нашей  стране  стали,  по  существу  основными,

производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984  г.  в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего  было  создано  свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа  —  специализированных,  комплексных, сквозных,  хозрасчетных.  Они  формировались  на  принципах  добровольности, самоуправления, взаимопомощи,  ответственности,  оплаты  труда  по  конечным результатам.  Но,  несмотря  на   то   что   бригадная   форма   организации производства и  труда  практически  доказала  свое  значение  как  важнейший фактор  роста  эффективности  производства,  ее  возможности  использовались ограниченно (не случайно, например, что в  1988  г.  подрядными  отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе  страны).

Одна  из  главных  причин  этого  —   сохранение   на   уровне   предприятия

бюрократической системы и ее  носителя  —  линейно-функциональной  структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не  претерпела  существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

  К такому выводу пришли, например, на Калужском  турбинном  заводе  (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда.  Опыт  показал  необходимость создания   особых   организационно-управленческих   условий   и    изменения организационной   структуры   с   ориентацией   на   управление   бригадными коллективами.  С  этой  целью  на  предприятии  было  сформировано  планово- производственное управление,  интегрирующее  все  виды  деятельности  цехов, отделов и служб  по  планированию,  подготовке  и  контролю  производства  в бригадах.  Была  изменена  методология  планирования,   а   также   детально проработаны  вопросы  бригадного   хозрасчета   как   экономической   основы коллективной  материальной  заинтересованности.  Опыт КТЗ  подтвердил,  что наиболее труден не сам процесс организации бригад,  а  создание  необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

  Распространение бригадных  структур за рубежом (например, в  США к 1984  г. более  200  из  500  крупнейших корпораций  создали  различные  по  степени автономии  бригады)  -  стимулировало  развитие   внутрифирменных   рыночно- экономических  отношений  и  привело  к  существенному  сокращению  аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения  в  команды специалистов, знающих задачи  и  способы  их  решения  и  не  нуждающихся  в дополнительных руководящих указаниях сверху.

  Одной из  последних  разработок,  развивающих  идею  гибких  органических структур управления, является их построение в форме  перевернутой  пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы,  в то время  как  руководитель  организации  находится  в  нижней  части  схемы. Такие структуры могут использоваться там, где  профессионалы  имеют опыт  и   знания,   дающие   им   возможность   действовать   независимо   и квалифицированно  удовлетворять  потребности  клиентов.  Прежде  всего   это относится   к    организациям    здравоохранения    и    образования,    где сконцентрировано большое число специалистов, работающих  самостоятельно  при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Многосторонность    содержания    структур     управления     предопределяет

множественность принципов их формирования.  Прежде  всего  структура  должна отражать цели  и  задачи  организации,  а  следовательно,  быть  подчиненной производству и меняться  вместе  с  происходящими  в  нем  изменениями.  Она должна  отражать  функциональное  разделение  труда   и   объем   полномочий работников  управления;  последние  определяются   политикой,   процедурами, правилами  и  должностными  инструкциями  и  расширяются,  как  правило,   в направлении более высоких  уровней  управления.  В  качестве  примера  можно привести типовую схему управления предприятием.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не  только  внутренними факторами, но и факторами внешней  среды,  уровнем  культуры  и  ценностными ориентациями  общества,  принятыми  в  нем  традициями  и  нормами.  Другими словами, структура управления  должна  соответствовать  социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в  которых  ей  предстоит функционировать. Практически это  означает,  что  попытки  слепо  копировать структуры управления, действующие успешно в  других  организациях,  обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение  имеет  также реализация принципа соответствия между функциями  и  полномочиями,  с  одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.