Внешняя среда орагнизации

Стратегия –  это постановка среднесрочных и  долгосрочных целей, заключающихся в максимизации прибыли. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности. Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.

Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль процесса выполнения стратегии.

Итак, стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Эффективное стратегическое управление должно основываться на определенных принципах. Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления.  Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов принципов управления.

2. Научность.  Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение  доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение »а этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность  и эффективность. Разработка и  реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность  личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные  пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация  персонала.

8. Разделение  труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность  обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей [4].

Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование  стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация  выполнения стратегических планов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация  действий по реализации стратегических  задач.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация  на достижение стратегических результатов. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за  процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [6].

Главная цель стратегического  управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Отсутствие  стратегического менеджмента в организации проявляется в следующих формах:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

2. выработка  программы действий начинается с анализа внутренней среды организации и ее ресурсов (учитываются только сильные и слабые стороны).

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРАВИЛА ДЛЯ РЕШЕНИЯ    ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1. Проблемы управления внешней средой организации

 

В настоящее  время в области внешнего окружения  организации существует большое количество проблем, связанных с непосредственным окружением предприятия.

Нечувствительность  организации. Организации в отличие  от людей не рождаются с готовым аппаратом восприятия и их «сенсорные» устройства создаются благодаря зависимости организации, как от внешних, так и от внутренних воздействий. Каждая организация имеет одного или нескольких исполнителей, которые тесно связаны со средой существования организации и помогают ей реагировать и успешно приспосабливаться к среде.

 Однако если  организация теряет осведомленность  относительно изменений внешней среды и осуществляет свою политику и практику «замкнуто», то такая политика со временем окажется устаревшей. В качестве иллюстрации сошлемся на пример Генри Форда, который настаивал на производстве только одной модели (модель Т) и только черной окраски. Другие автомобильные фирмы начали менять свои модели каждые три или четыре года, и в результате «Форд Компани», которая вначале проводила успешную коммерческую политику и удовлетворяла желания потребителей, через пятнадцать лет перестала быть лидером в автомобилестроении, потому что ее первоначальная политика устарела и стала неэффективной [8].

Многие реально  действующие в организациях механизмы сбора информации, которые должны постоянно и систематически фиксировать и указывать изменение событий во внешней среде, построены не столь хорошо, как это могло бы быть. Более того, некоторые организации имеют крайне примитивные механизмы сбора информации, а другие не имеют их совсем, третьи же организации имеют механизм сбора данных только о внутренней среде. Если организация собирает информацию о внешней среде, то она делает это лишь для отдельных проблем, для рассмотрения которых необходима ограниченная информация: например, только тогда, когда на рынок поступает новый продукт, или после того, как стало известно, что ассигнования на школы не были одобрены. Такие мероприятия не являются постоянными, систематичными или всесторонними [10].

 Конечно,  сбор информации стоит дорого, но, тем не менее, лучше иметь  избыточную информацию, чем недостаточную.  Более того, хотя регулярно получаемая информация может повторяться, и не всегда необходима, поскольку факторы внешней среды имеют тенденцию быть стабильными, справедливо и то, что важные события, как благоприятные, так и неблагоприятные, не происходят по расписанию каждый день. Следовательно, преимущества непрерывного сбора информации очевидны. Организация может реагировать только на те ситуации, о которых она имеет определенные сведения, и чем быстрее реакция, тем лучше результат.

 Интересной  особенностью сбора информации  человеком является следующее: наши органы восприятия постоянно поставляют большее количество информации, чем это необходимо для работы, выполняемой в данный момент. Например, даже когда человек плывет, он все время воспринимает силу ветра и готов соответственно реагировать на его изменение. Можно провести четкую аналогию и в отношении организации [9].

Близорукость организации. Многие организации уделяют значительное внимание сбору экономической информации, но часто игнорируют политические, психологические и социологические аспекты. В редких случаях они имеют консультантов, которые могли бы объяснить эти аспекты среды организации. Например, организация «Андервуд» является одной из немногих, разрабатывающей политические программы так же, как экономические. Организации как бы страдают хронической близорукостью в восприятии политических аспектов. Предпринимательские организации концентрируют свое внимание исключительно на информации экономического характера, больницы – на технической информации, а политические партии – на поведении избирателей, поэтому, когда возникают события, выходящие за рамки собранной информации, но которые, тем не менее, могут оказывать существенное влияние на деятельность организации, руководство бывает неподготовленным. По моему мнению, организациям выгодно затрачивать усилия на создание сложного процесса сбора и накопления политической информации, но даже наиболее крупные предпринимательские организации лишь недавно стали принимать в штат экономистов для сбора и интерпретации информации. Уже не вызывает удивления, что лишь немногие организации имеют в своем штате специалистов в области политики, психологии или социологии, работающих так же, как и экономисты. Или же довольно часто организации полагаются на неподготовленных специалистов в деле изучения и интерпретации информации и разработки программ.

 Сбор информации  о внутренней среде осуществляется более эффективно, чем о внешней, но эта эффективность, как и следовало ожидать, является результатом длительного и упорядоченного процесса. Еще до того, как было создано современное оборудование для этой области деятельности, в деловых фирмах имелись подробные журналы, отчеты и другие документы, которые периодически рассматривались и интерпретировались органами, формирующими решения. В школах имеются подробные данные о школьниках, их оценках, посещениях, количестве учащихся на одного преподавателя, итогах обучения, личных качествах и тестах способности каждого ученика. Организации министерства обороны хранят подробные записи затрат, запасов и своих действий; религиозным организациям известно количество прихожан, их доходы и еженедельная посещаемость церкви [13].

 Специалисты,  формирующие решения, имеют легкий  доступ к точной информации, более  тесно связаны с внутренней  средой организации. Однако в  результате такой осведомленности  руководители среднего уровня  могут неоправданно резко реагировать  на сравнительно слабые изменения внутренней среды только потому, что они более осведомлены о них, и недостаточно реагировать на крупные изменения внешних условий. Такая несбалансированная реакция происходит из-за относительной изолированности от внешней среды руководителей среднего уровня, что еще раз указывает на необходимость разработки и включения воспринимающего механизма в деятельность организации в качестве важного компонента, обеспечивающего способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды.