Внешняя среда организации

Соотношение степени зависимости  покупателя от продавца со степенью зависимости  продавца от покупателя;

Объём закупок, осуществляемых покупателями;

Уровень информированности  покупателя;

Наличие замещаемых продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

То, что граждане являются потребителями и заслуживают  к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в  повседневных соприкосновениях с государственной  бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы  и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты, будущие хозяева кабинетов рассматривают  граждан как потребителей, которых  нужно «купить».

      Потребители,  решая, какие товары и услуги  для них желательны и по  какой цене, определяют для организации  почти всё, относящееся к результатам  её деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей  влияет на взаимодействие организации  с поставщиками материалов и  трудовых ресурсов. Воздействие  потребителей на внутренние переменные  структуры зачастую оказывается  значительным.

      Лиерство онлайн.                                                                                               Соединение с покупателем установлено .                                                               Ставшая возможной благодаря интернету информированность и взаимосвязанность потребителей заставляет серьёзно задуматься менеджеров всего мира. И некоторые из управленцов приходят к мысли о том, что и они могут узнать кое-что новое о своих покупателях. Менеджеры многих компаний регулярно посещают  посвещённые их организациям web-сайты, анализируют высказывания публики и при необходимости принимают меры. Фактически сайты , на которых  действуют потребительские форумы, являются бесплатными фокус-группами.

     Именно в  этом направлении работает голливудская  исследовательсая фирма Look-Look. С помощю Сети Look-Look отслеживает тенденции в одном из самых привлекательных потребительских сегментов-молодёжном. Собранную информацию фирма предоставляет производителям одежды, косметики, и разумеется, киностудиям. Наиболее инновационным аспектом  деятельности Look-Look следует признать глобальное сообщество подростков-респондентов, которые за определённую плату сообщают по электронной почте своё мнение о тех или иных стилях, тенденциях, идеях. За годичную подписку на информационные услуги Look-Look, т.е. мгновенный и круглосуточный доступ к глобальной фокус-группе, её клиенты платят до $20 тыс. Основатели компании Диди Гордон  и Шэрон Ли изучают всё, что ни посоветуют респонденты, будь то книги о Гарри Потере, web-сайты или спортивные события, проводят опрос в целевых группах и в конечном итоге предлагают клиентам оценки рыночных перспектив товаров и услуг.

     Конкуренты.                                                                                                                                      

Конкуренты – это внешний  фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого  предприятия чётко понимает, что  если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях  не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы  выявить слабые и сильные стороны  конкурентов и на базе этого строить  свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и рекламирующими её на одном и  том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Например, фирма «Уорнер комьюникейшинз»  не смогла точно оценить уровень  конкуренции на таком подвижном  рынке, как рынок домашних видео  игр, которым занималось её подразделение  фирма «Атари». В результате она  потеряла 283,4 млн.$. Подобным образом  фирма «Харлей-Девидион», которой  принадлежало почти 70% рынка мотоциклов сохранила за собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки»  и «Кавасаки». То, что казалось фирме  «Харлей-Девидион» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто  иное, перепроектировав мотоциклы и  высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые  имиджи и новые рынки. Если некогда  мощное предприятие ещё могло  справиться с конкурентами, используя  против них нечестные грабительские  методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному – превращая свою организацию в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

И так, очень важно помнить  о возможной угрозе со стороны  конкурентов и здесь заранее  надо создавать барьеры на путь вхождения  потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства, контроль над  каналами распределения, использование  локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной  только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать  то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу»  выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти  к созданию продукта нового типа.

Важно понимать, что потребители  – не единственный объект соперничества  организаций. Последние также могут  вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы капитал и  право использовать определённые технологии нововведения. От реакции на конкуренцию  зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда  и характер отношений руководителей  с подчинёнными.

Но иногда взаимоотношения  с конкурентами приобретают неожиданный  характер. Например, фирма  «Дженерал  Моторс» согласилась дать несколько  сот миллионов $ взаймы своему традиционному  сопернику, корпорации, «Крайслер». Вероятно «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным  автомобилестроителям добиваться всё  больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма  могла бы взять под контроль её развитую дилерскую сеть и тем  самым обеспечить себе ускоренное развитие. Как было показано ранее, внешняя  среда имеет факторы косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого  воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения  о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать  возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия  относятся технология, состояние  экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения  с местными сообществами.

Поставщики.                                                                                                                          

С точки зрения системного подхода организация – это  механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов –  это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость  между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, -один из наиболее ярких примеров прямого  воздействия среды на организацию  и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран  может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания  обменных курсов или политическая нестабильность.

В некоторых случаях все  организации определённого региона  ведут дела с одним или практически  с одним поставщиком. Поэтому  все они попадают в равную зависимость  от действий поставщика. Хороший пример – обеспечение энергией. Все организации  получают энергию по ценам, установленным  государством, и редко могут найти  альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее  энергосбережение неадекватно или  слишком дорого обходится. Такие  изменения, как повышение цен  поставщиком содействует на организацию  в той мере, в какой она расходует  энергию. Например, резкое повышение  цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, зависящих от бензина, в частности, занимающимися  автомобильными и воздушными грузоперевозками и пассажироперевозками.

Рынок труда.                                                                                                                                                                                                                                    

Адекватное обеспечение  рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением  поставленных целей, т.е. для эффективности  организации как таковой. Без  людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Основной заботой современной  организации стали отбор и  поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стебнер в своём исследовании попросил руководителей ряда фирм проран жировать по степени важности для  них 71 фактор применительно к последним  пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая  продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение  высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка  талантливых управляющих – это  зачастую проблема переговоров с  глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предполагаются достаточно высокая заработная плата  и льготы. По большей части организации  стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми  ресурсами путём обучения и поддержки  собственных сотрудников.

Материалы.

Некоторые организации зависят  от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); и магазины розничной торговли. Невозможность  обеспечить поставки в нужных объёмах  может создать большие трудности  для таких организаций. Например, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается  в определённой точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженирол  Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного  продукта, потребители скорее всего  уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями  методов ограничения запасов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для  следующего этапа производственного  процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объёма запасов. Крупные производители пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизводителями на картон стандартного размера – под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путём производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта взаимозависимость между деньгами и поставщиками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

    Капитал.                                                                                                                                                               Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Каждая фирма обязательно  анализирует своё финансовое положение  и определяет источники финансирования, а именно:

Распределение капитала в  целом на собственный и заёмный  в зависимости от его рентабельности;

Потребности в долгосрочных займах и краткосрочных кредитах по видам, странам, условиям получения  и погашения;

Источники получения займов и кредитов;

Расчёт стоимости кредитов с учётом нормы учётного процента и сроков погашения кредитов;

Получение доходов от хранения собственных средств в банках.

Взаимоотношения организации-внешняя среда.

Почему менеджмент придаёт  большое значение   факторам внешней среды?Основная     причина состоит в том,что они во многом детерминируют уровень неопределённости для менеджеров, которые должны   реагировать на неё, адаптируя организацию к возникающим условиям.