Координации в организации

Однако координация действий по реализации этих операций - намного  более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация  и является повседневной базовой  функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может  быть скоординировано огромным количеством  способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента  Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому  консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных  механизмов в компании.

На практике довольно часто  встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно  на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который  они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, - тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы  любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать  правильно» - тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно  контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается  в том, что:

во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет  единственно правильного и подходящего  на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

во-вторых, ни один из этих координационных  механизмов без использования остальных  не может обеспечить эффективную  деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.

В этой статье рассматривается  каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых  их можно внедрить и развить.

Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря  простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая  планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых  организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном  виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное  задание: его выполнение неизменно  начинается с того, что участники  договариваются о способе его  выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями  по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных  условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда  и централизованно руководить процессом  в силу неопределенности начальных  условий, способа выполнения, необходимости  уникальной квалификации членов рабочей  команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, - это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым  механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться  друг к другу зависит успех  проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого  координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологоориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать  следующие специфичные моменты.

В организациях среднего и  большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным  механизмом - оно может выполнять  лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных  ситуациях. В редких случаях целесообразно  строить программу организационного развития целиком на развитии этого  координационного механизма.

Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще  не значит, что они будут лучше  трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества  тренингов и корпоративных мероприятий  между работниками складываются чудесные отношения, но это никак  не отражается на эффективности рабочей  деятельности. Программа должна предусматривать  и создание контекста для использования  взаимного согласования в рабочем  процессе - например, за счет внедрения  практики работы в проектных группах  из сотрудников разных подразделений  или за счет увеличения объема предоставляемых  работникам полномочий.

Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где  это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях  мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать  неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации  применяются элементы матричной  структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать  неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между  соответствующими частями функциональных подразделений.

Прямой контроль

Люди, работающие бок о  бок в небольших группах, приспосабливаются  друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной  формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда  неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость  в лидере. Контроль над деятельностью  группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации  становится прямой контроль.

Этот механизм впервые  детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов  внутриорганизационной координации  в изложении Файоля можно выделить:

единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

правильно выстроенная скалярная  цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных  ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки  полномочий с помощью процесса делегирования;

нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся  в подчинении, и количество функций  не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность  за работу других людей, определение  заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается  на одного руководителя.

Этот механизм координации  подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и  корректировку, оставляя подчиненным  лишь исполнение. В качестве примера  координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип  единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование  прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры  и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной  из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены  из отдела главного механика непосредственно  начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок  и, соответственно, простоя линии  сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения  каких-либо дополнительных ресурсов.

Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура - например, предприятие, созданное еще в Советском Союзе, которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, - в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.

Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях  организации можно назвать две  школы, обе они сформировались в  начале XX века.

Фредерик Тейлор основал  движение «научного менеджмента», которое  занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной  подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны - довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих  процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно  привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой  головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной  шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») - с ее помощью производитель  стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может  обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой  производственной линией, работа на которой  подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки  на лоток подачи автоматического  станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки  и отбраковывает экземпляры, превышающие  допуски, остальные перекладывает  на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут  использовать методологию TQM (тотальный  менеджмент качества), стандартов менеджмента  качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.