Организационная структура и структура управления организацией

 

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

филиал в г. Северодвинске Архангельской области

 

ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

 

 

Кафедра Менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: Теория организации

Тема: Организационная структура и структура управления организацией

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 5 курса

заочной формы обучения

специальность: «Менеджмент организации»

Марина

                                                   

 

Проверил: д.кул.н., профессор

Окунев Юрий Павлович

                                                   

 

 

 

 

Оценка:________

 

 

 

Северодвинск

2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …….…………………………………………………………….	3
1. Сущность и виды организационной структуры……………………...	5
2. Характеристики структуры управления……………………………...	10
3. Организационная структура и структура управления на примере «Procter & Gamble»………………………………………………...……..	12
Заключение………………………………………………………………..	17
Список использованных источников……………………………………	19

 

Введение

 

Прошлый век называли эрой реорганизаций. Недаром «General Motors» увеличила норму управляемости, «Procter&Gamble» добавила еще один уровень управления, «Kodak» изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая и многие другие.

Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики.

Существующая в экономическом мире обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач стабильного существования организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

В свою очередь построение структуры управления предприятием – это важная составная часть общей функции управления – организации – основной задачей которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям организации.

Из этого вытекает актуальность данной работы.

Целью работы является анализ теоретических и практических аспектов построения организационной структуры и структуры управления организацией.

Основные задачи данной работы: рассмотреть понятие и сущность организационной структуры и структуры управления организацией, типологии организационной структуры, рассмотреть организационную структуру и структуру управления организацией на примере компании «Procter & Gamble».

В работе использовались материалы сайта «Корпоративный менеджмент» (http://cfin.ru), сайта «Система бизнес-моделирования «BusinessStudio» (http://www.businessstudio.ru), сайта «Оргструктура.ру» (http://orgstructura.ru), а так же статьи периодических источников, специальной литературы, учебных изданий.

 

1. Сущность и принципы организационной структуры

Под организационной структурой довольно часто понимают установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами) [4, с. 142].

Но более точное понятие: организационная структура – это взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения  поставленной цели.

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией.

Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции [8].

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие оргструктуру, подразделяются на три группы:

– связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

– отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» ее строения;

– соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы [5].

Между всеми составляющими организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

1. Какие задачи будет решать новый отдел;

2. Кому он будет непосредственно подчинен;

3. Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию;

4. На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела;

5. Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [1, с. 135].

В зависимости от особенностей сочетания составляющих частей организации и преобладающих механизмов координации деятельности различают следующие основные типы организационных структур:

– иерархическая. Характеризуются многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников [2, с. 214].

– линейная. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач [8].

– линейно-штабная. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций (функций стратегического планирования и анализа) [10].

– функциональная. Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления. Традиционные функциональные блоки организации: производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель – максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства [9].

– упрощённая матричная; сбалансированная матричная; усиленная матричная. Особенность матричной структуры состоит в том, что члены проектной группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и, одновременно, руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, т.е. базируется на принципе множественного (двойного) подчинения [7].

– проектная. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

– процессная. Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры (плоская организационная структура предприятия подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии). В ней отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик – клиент» [7].

– дивизиональная. Предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.

В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка [10].

Таким образом можно сделать вывод, что одна и та же организационная структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.

 

 

 

2. Характеристики структуры управления

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения [2, с. 283]. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Часть организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций [3, с. 174].

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.