Организационный конфликт как фактор развития организации

1.  Противоречия  в целях отдельных рабочих  мест;

2.  Противоречия в целях рабочего места и подразделения  (дивергенция целей на уровне одного подразделения);

3.  Противоречия  в целях рабочего места и  организации в целом;

4.  Противоречия  в целях различных подразделений;

5. Противоречия в целях подразделения и всей организации;

6.  Противоречия  в целях различных организаций.

 

 

3. Значение конфликтов для организации

Проблема исследования организационных конфликтов,  междисциплинарная по своей сути,  восходит к двум теоретико-методологическим источникам:  социологии конфликта,  с одной стороны,  и теории организаций -  с другой.  Вместе с тем можно констатировать некоторое запаздывание в развитии именно последней,  организационной,  проблематики по сравнению с политической,  семейной,  индустриальной и т.п. конфликтологией.  В России данная проблематика долгое время рассматривалась в достаточно узких для нее рамках социально-психологических исследований конфликтов внутриличностном,  межличностном,  межгрупповом уровне8. 

Определенный сдвиг произошел лишь в последние годы,  когда активно начала развиваться теория организаций с учетом всего обширного материала,  который был накоплен западными специалистами,  и социологи-практики,  работающие с реальными бизнес-организация-ми,  увидели в организационных конфликтах не просто проблему психологической напряженности отношений людей,  стресса,  а проблему,  существующую на институциональном уровне в любой организации.  Конфликты могут выступать средством диагностики,  так как позволяют отслеживать неблагополучные места в организации, вскрывать те противоречия,  которые в другом случае остались бы незамеченными и продолжали бы разрушать и дестабилизировать организацию.

На это диагностическое значение конфликтов еще в свое время указал Элиот Джейкс,  проводивший исследования в компании Глэссиер9.  Сами по себе конфликты не являются проблемой в организации.  Проблемой они становятся тогда,  когда управление ими нацелено лишь на их искоренение,  а не на использование их для диагностики более глубоких организационных противоречий и разрешения именно этих противоречий.

Вместе с тем разработка любых диагностических средств предполагает наличие достаточно глубоких теоретических знаний,  касающихся объекта диагностики.  Только в случае наличия сформированной концептуальной модели,  в основе которой будет находиться типология конфликтов,  возможна дальнейшая работа по созданию конкретных методик диагностики этих конфликтов.  Представляется необходимым привести имеющиеся многочисленные разнородные типологии организационных конфликтов к единому знаменателю.

Ценность конфликта заключается в том, что он не позволяет организации «закоснеть», открывает дорогу инновациям, создает определенный уровень напряженности, который всегда необходим для интеллектуальной деятельности. Управлять конфликтным процессом с изначально негативной установкой к конфликту - не профессионально10.

Признание же конфликта закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития, расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Этим социальным феноменом ведущие конфликтологи предложили управлять. Таким образом, целью всякого конфликта является разрешение противоречий в социальной деятельности по поводу удовлетворения различного рода потребностей, получение приоритетного доступа к материальным и иным благам, развитие социальных взаимоотношений на более высоком уровне взаимодействий.

При помощи конфликта в организации возможно быстрее, чем обычно решить множество труднейших социальных задач: регулирование деловых взаимоотношений в коллективе; формирование общественного мнения и настроения; обеспечение сохранения и развития трудовых и иных традиций, становления демократии; развитие социального контроля, общественной активности членов коллектива и других.

Исходя из социальных задач, решаемых с помощью конфликта, можно определить основные его функции. Они могут быть как негативными, так и позитивными – таблица 1.

Таблица 1 – Функции конфликта в организациях

Выделяя негативные функции организационного конфликта, необходимо отметить, что он также социально полезен, потому, что обеспечивает поступление информации о причинах и возможных последствиях вскрытого противоречия, о мотивах, интересах и целях конфликтующих сторон.

 

4. Пути решения конфликта

Однако исследования организационных конфликтов не ограничиваются только изучением причин их возникновения. Много работ посвящено способам выхода из конфликтов. Кроме того, активно исследуются особенности переговорного процесса, арбитража и медиаторства в условиях организации.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

·  внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

·  структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

·   межличностные методы или стили поведения в конфликтов;

·    переговоры;

·     ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

В то же время личностным особенностям конфликтного поведения в ситуации организационного конфликта уделяется гораздо меньшее внимание. При этом важно отметить, что одним из ключевых способов выхода из конфликтных ситуаций является совладающее поведение сотрудника, выражающееся в выборе копинг-стратегий. Оно представляет собой поведенческие, когнитивные и эмоциональные действия человека, предпринимаемые им для преодоления трудных ситуаций и адаптации к возникшим обстоятельствам.

Существуют различные классификации копинг-стратегий. Рассматривая их в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии. Каждые из них имеют свои варианты в зависимости от степени своих адаптивных возможностей: адаптивные, относительно адаптивные и неадаптивные копинг-стратегии. 

В отечественной психологии последние два десятилетия активно  изучается совладающее поведение. Исследования посвящены изучению профессиональных, медицинских, социальных и других особенностей копинг-поведения. Однако можно заметить недостаток исследований в области изучения взаимосвязи совладающего поведения и конфликтных ситуаций в организациях. В то же время именно совладающее поведение может служить интегральным конструктом, позволяющим понять, может ли сотрудник быть вовлечен в совместное преодоление трудностей, насколько активно он способен преодолевать возникающие кризисы и  конфликты, склонен ли он продумывать последствия своих действий или сосредоточивается на аффективном отношении к проблеме и т.д.

Подводя итоги, можно сказать, что когда возникает конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

 

 

 

 

Заключение

Организационный конфликт можно определить как «тип организационного взаимодействия, основанный на наличии актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях относительно разных средств регуляции поведения и проявляющийся в столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов (людей, групп, подразделений, организаций).

Со второй половины XX в. конфликтные  взаимодействия в организациях продолжают оставаться одной из наиболее актуальных тем психологических исследований. Во многом это обусловлено тем, что деструктивные организационные конфликты в большинстве своем ведут к беспорядку, нестабильности, усилению напряженности, враждебности в отношениях между оппонентами, к затратам больших материальных, временных и эмоциональных ресурсов. Они замедляют и затрудняют принятие решений, ухудшают организационный микроклимат, снижают групповую сплоченность, ведут к снижению мотивации, производительности труда, росту текучести кадров.

Организационный конфликт возникает в результате совпадения определенных внешних и внутренних условий. Среди внешних условий, или причин, конфликтного взаимодействия в организации можно отметить ограниченность ресурсов, борьбу за власть, моббинг, неудовлетворительность коммуникаций и т.д.

Борьба за ограниченные ресурсы в организациях проявляется по-разному. Прежде всего это борьба за человеческие ресурсы, финансовый капитал, помещения и т.д. Соперничество может возникать также, например, между двумя  претендентами  на повышение при условии наличия только одной свободной позиции.

Наиболее частыми в организациях являются «конфликты по вертикали» между руководителем и подчиненными. Основой взаимодействия между ними являются отношения, основанные на власти, в которой кроются основные причины возникновения конфликтов. Субординационный характер отношений подразумевает объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного.

К внешним причинам возникновения конфликтов относятся и неудовлетворительные коммуникации. В организации информация может передаваться разными способами, но при возникновении непонимания между коммуникатором и реципиентом неизбежно происходит конфликт, так как непонимание приводит к неправильному восприятию должностных обязанностей, требований к работе и т.д. Помимо этого, внешними условиями возникновения организационных конфликтов могут быть низкая заработная плата, ее задержка, несовершенная система стимулирования, дисбаланс в распределении финансов между подразделениями, сопротивление внедряемым инновациям, кадровые перестановки и т.д.

К внутренним условиям, или причинам, конфликта в организации относятся личностные особенности человека например, эмпатия, локус контроля, тревожность, самооценка, его характер, темперамент и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ворожейкин Е.И. Конфликтология: Учебник. - М : Инфра-М, 2004.
2. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2009. – 544 с.
3. Цой Л.Н. Организационный конфликт менеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. – М.: Книжный мир, 2007.
4. Пью Д., Хиксон Д. Хрестоматия. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента. М, 1994.
5. Щербина ВВ. Социальные теории организации. Словарь. М., 2000.

 

1 Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. – М.: Книжный мир, 2007. - с.121-122

2 Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. – М.: Книжный мир, 2007. - с.145-146

3 Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3 – стр. 109-110

 

4 Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3 – стр. 109-110

 

5 Щербина ВВ. Социальные теории организации. Словарь. М., 2000. - С. 173.