Разновидности организаций будущего

  Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность  жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлетней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

  Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно  связано с организационной способностью эффективно и продуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название «экономических компаний». Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников:

  1) Системное мышление

  2) Личное мастерство

  3) Ментальная модель

  4) Создание общего видения

  5) Групповое обучение

  В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:

  1) поддерживающие (т.е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»);

  2) способы прогнозирования (т. е.  используемые в основном для  «выработки стратегий будущего»);

  3) переходящие (т. е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

  4) утилитарные, или универсальные  (т. е. применяемые для всех стратегий).

  Изучение  потребителя, группы внешних консультантов  и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным привлечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной в будущее, с вовлечением как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением членов организации до помощи руководству в разработке и выполнении в организации долгосрочных программ, которые ориентированы на достижение эффективности в будущем.

  Управление  знаниями — это процесс определения  того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить. История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией. 

4. Примеры  организаций

  Характерный пример сетевой компании – фирма ABB (Asea Brown Bovery), гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Годовой оборот – 24 млрд долл.; 108 тыс. человек, занятых во многих областях бизнеса, работают в 100 странах мира. ABB состоит из 337 филиалов, которые, в свою очередь, имеют в своем составе независимые компании, а те – разделяются на центры прибыли, общее число которых доходит до 3 тыс. Каждый центр прибыли ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и сам непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с 3–4 помощниками.

  Децентрализованная  система управления ABB характеризуется  фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает  лишь 150 человек. Так же малочислены  и другие управленческие подразделения. Тенденция минимизации численности  управленческого персонала ярко проявляется при поглощении и  слиянии ABB с другими фирмами. Например, после того как ABB приобрела финскую  компанию Stromberg, всего лишь за два  года число людей, работающих в центральном  ее офисе, уменьшилось с 880 до 25, т. е. в 35 раз. Число работающих в центральном  офисе Brown Bovery после ее слияния с  компанией Asea за один год сократилось  с 4 тыс. до 200, т. е. в 20 раз.

  Сила  фирмы ABB в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных  в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в  полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу  хау и опыта. На основе внутрикорпоративной  культуры доверия и обмена каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы  за помощью и опытом в решении  своих задач. Таким образом, все  центры прибыли по отношению друг к другу – потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР  около 1,1 млрд долл., что составляет 4,5 % объема продаж, ABB добивается максимального  эффекта за счет соединяющей силы знаний, опыта и плотного потока нововведений в сетевой организации.

  Пример  фирмы ABB показывает, как в рамках сетевой организации соединяются  преимущества большой и малой  фирм. С одной стороны, каждый центр  прибыли представляет собой обособленную организацию с самостоятельным  балансом и широкими правами, а с  другой – все центры прибыли объединены в крупную международную корпорацию, дающую свои преимущества: наличие  общего видения, поддержку высокой  репутации качества, использование  сети для целей маркетинга, а также  для передачи опыта и знаний, осуществление  ротации экспертов и специалистов, использование крупных размеров для привлечения инвесторов.

  Еще один пример сетевой организации  – Visa, осуществляющая ежегодно операции на сумму более 4 трлн долл. в год, которая является не столько коммерческой организацией, сколько членской организацией, объединяющей более 20 тыс. банков и  других финансовых компаний. Фактически каждая компания член владеет только той частью Visa, которую создала  сама, организовав портфель держателей карточек. Не Visa владеет своими членами, а члены владеют ею.

      В качестве примера виртуальной организации  рассмотрим немецкую компанию «AGI business media productions GmbH» была основана тремя студентами в 1966 г. в г. Штутгарте, Германия. Бизнес заключался в разработке и реализации Интернет-приложений и их концепций. «AGI» считается крупнейшим мультимедийным агентством Германии. Ежегодная прибыль компании составляет 4 млн евро. Структура компании представлена пятью директорами, 60 служащими и 25 работниками по найму. В 1997 г. Торгово-промышленная палата г. Штутгарта (IHK) совместно с «AGI» приступила к разработке проекта, получившего название «IHK», одна из задач которого состояла в разработке WEB-сайта, содержащего базы данных по роду деятельности партнеров. Реализация проекта повысила имидж компании, и к ней за помощью обратился зоологический сад «Wilhelma» (г. Штутгарт) с просьбой разработать в Интернете при условии обеспечения независимости и приемлемости для клиентов с учетом их потребностей. В перечень задач были включены такие вопросы, как снижение загруженности администрации вопросами клиентов, интенсификация взаимосвязей между клиентами зоосада и обеспечении их необходимой информацией и др.

  Дизайн  проекта был разработан на основе концепции жизненного цикла виртуальной  организации, включающей фазу ориентации компании, разработку системы взаимосвязей с клиентами, решение проблемы координации  и реализации продукции. Все вопросы  предполагалось решать через web-сайт. Были решены вопросы операционных издержек, формирования базовой компетенции  и социологические аспекты проблемы, что позволило построить результативную и эффективную виртуальную компанию. Преимущество ее выразилось в следующих  параметрах активности:

организовано  производство в цифровом формате  дополнительной рекламной продукции  посредством внедрения HTML-редактора  и других программных продуктов; клиентам стали доступны многочисленные данные о деятельности партнеров  виртуальной компании «IHK-Wilhelma»; оптимизация  процессов позволила интенсифицировать  взаимосвязи с клиентами через  электронную почту; исключены посредники между компанией и потребителями; разработана электронная библиотека, ставшая доступной потребителям продукции и услуг, которые предлагаются партнерами виртуальной компании.

  Все эти и ряд других преимуществ  позволили существенно повысить конкурентноспособность виртуальной  компании и интенсифицировать свой бизнес-процесс.

  Построение  многомерной организации можно  представить на примере вычислительных и телекоммуникационных структур компании "Кодак" (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний. Каждое подразделение выходной продукции ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может проводить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги у групп технического планирования и исследовании.

  Интересный  пример обучающейся организации  представлен в книге  Рикардо Симлера “Maverick”. В этой книге Р. Симлер описывает бразильскую фирму “Semco”. В чем заключаются отличия этой фирмы от их конкурентов? По существу, главные отличия фирмы “Semco” заключаются в следующем: сотрудники сами определяют рабочие дни; очень многие сотрудники заняты общественной деятельностью; упразднена монтажная лента; одна четвертая часть нанятых рабочих сама выплачивает свою заработную плату; сотрудники вместе решают, какую часть прибыли следует разделить, а какую инвестировать.

  Говоря  традиционными терминами, в этой фирме очень мало контроля и практически  нет дисциплины. Однако, в итоге  такой реорганизации  “Semco”, с  учетом инфляции, в семь раз увеличила  свои расходы и в пять раз увеличила  прибыль.

  Если  бы обучающиеся организации не были столь эффективны на рынке, они существовали бы только в виде интересной идеи. 150 из 500 фирм из списка очень серьезного и авторитетного журнала в  США (“Fortune Top”) посетили “Semco”, чтобы  посмотреть, как они добились таких  результатов.

  Есть  много примеров интеллектуальных организаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации  корпорацию Kao. Они показали, что  базовая способность Као основана на “интегрированной способности к  обучению”. Они установили, что ключевыми  элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций.

  Интеллектуальные  организации – это также и  организации, которые умеют учиться  тому, как лучше обучаться. Иными  словами, они не просто стремятся  учиться относительно того, как лучше  вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии  улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера  корпорацию Intel, которая оказалась  способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась  на ключевых моментах этого процесса обучения. Аналогично, Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные  системы поиска, доступа, использования  и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются  сомнения и творчество, доверие, групповой  стиль работы и обмен опытом. В  то же самое время в них создана  особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и  управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных  способностей этих организаций. 
 
 
 
 
 

  Заключение

  В результате моего курсового исследования я пришла к следующим выводам. В новом XXI столетии перспективные  проблемы развития организаций имеют  особое значение для России, где  происходят крупномасштабные и глубинные  процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

  И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем  стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных  в разных странах мира - высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и  других) важную роль играют перспективные  пути развития организации будущего, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать  работников и добиваться эффективных  результатов их деятельности.

  Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее  время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения развития организаций  в XXI в.