Система управления старховой компании

       Менеджмент СК «Регионгарант» предпочитает использовать линейно-функциональную систему управления. В компании преобладают «вертикальные» коммуникации, что зачастую приводит к такой ситуации, когда сотрудники функциональных отделов и служб не умеют общаться «по горизонтали» и не слышат друг друга. Вертикальная направленность делового общения (сверху вниз и снизу вверх) становится повседневной нормой, при которой не могут не культивироваться отношения субординации. Как правило, в такой системе отношений клиенту уделяется явно недостаточное внимание, так как потребитель страховых услуг находится не внутри этих отношений, а снаружи. Компания не настроена на восприятие сигналов, идущих извне, то есть от клиента.

       А ведь со стороны клиентов значительно выросли требования не только к самому  страховому продукту, но и к системе его сервисного обслуживания. Например, потребитель услуг уже не просто хочет иметь  полис на случай повреждения автомобиля. Страхователь желает, чтобы в полисе были предусмотрены  эвакуация, ремонт поврежденной автомашины, а при необходимости и замена ее на время ремонта. Клиент ожидает продукта, обладающего многими свойствами. Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям.

       Для  СК «Регионгарант» характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

       Исследование системы управления СК «Регионгарант» выявило узкие места, которые связаны с обслуживанием страхователей, продажами, системой взаимодействия с партнерами – автодилерами, банками и лизинговыми компаниями. При этом в прямых продажах основными проблемами являются создание различных котировок при предварительном контакте с потенциальным страхователем, недостаточность перекрестных продаж, длительные сроки проверки необходимых данных об участниках договора страхования либо об объекте страхования в службе безопасности и других подразделениях. Исследование выявило, что в процессе автострахования сотрудники тратят много времени на ввод информации в систему, недостаточно верно определяется страховая стоимость транспортных средств, данных, находящихся в информационной системе, зачастую недостаточно. Например, если в системе не хранятся копии всех необходимых документов при заключении договоров страхования, то при урегулировании убытка, особенно в случае суброгации, страховщику необходимо дополнительно запрашивать соответствующие бумажные копии у страхователей.

       3.2. Реинжиниринг как способ формирования эффективной  системы управления.

      На мой взгляд, СК «Регионгарант» необходим реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы уйти от линейно-функциональной схемы управления, оптимизировать структуру.

       Основная  идея реинжиниринга бизнес-процессов  - это переход от узкого разделения  труда по операциям, функциям  к производственным процессам  в целом. Для того, чтобы понять основное назначение реинжиниринга, необходимо представлять себе идеальную схему построения страховой структуры. Такая модель применяется как на Западе, так и в крупных страховых компаниях в России. Суть ее заключается в том, что страховой бизнес состоит из трех основных блоков: front-office, middle-office и back-office.  В состав front-office включены все продающие департаменты, middle-office занимается операционной поддержкой страхового бизнеса, back-office объединяет вспомогательные подразделения (IT, финансы, бизнес-администрирование).     Реинжиниринг подразумевает, в первую очередь, изменение операционных бизнес-процессов, разделение функций продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, позволяет четко отделить front-office от middle-office.

       Работники реинжиниринговой компании начинают понимать, что они работают не на своих начальников, а на клиентов. Постепенно вертикальная система уступает место горизонтальной, а отношения субординации заменяются на отношения координации. Поскольку в одном бизнес-процессе участвуют сотрудники различных организационных единиц (например, в процессе продаж участвует продавец, андеррайтер, сотрудник бэк-офиса), объединенные общей целью, то они априори обречены действовать как единая команда. Поэтому в реинжиниринговой страховой компании формируются и такие ценности как коллективизм, синергизм и умение работать в команде. Система мотивации и материального стимулирования персонала должна обеспечивать практическую реализацию этих ценностей в повседневных делах каждого сотрудника: от генерального менеджера до технического исполнителя. Очень важно, чтобы топ-менеджмент компании постоянно использовал провозглашаемые им ценности, показывая пример всему персоналу компании.

       Осуществление вышеизложенных процессов изменения структуры и системы управления страховой компанией дает преимущества над конкурентами в борьбе за клиента. Гарантированный успех может быть достигнут, если в данный процесс осознанно вовлекается весь персонал, изменяется его система ценностей и мотивация, создаются информационные технологии, а главное – осуществляется то взаимодействие подразделений, которое предполагает установление горизонтальных связей между функциональными структурными подразделениями страховой компании.   

       Конечный необходимый страхователю продукт создает вся система управления страховой компании. Поэтому реинжиниринг направлен на решение не узких хозяйственных задач, а на решение укрупненных процессных операций. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, важнейшее значение приобретает координация, взаимообусловленность и взаимодополняемость всех участников бизнес-процессов в целом.

     

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

       Страхование — элемент экономических отношений в обществе.     

       Деятельность  компаний, их результативность, сфера  и виды предоставляемых услуг,  формирование страхового фонда  зависят от состояния экономической  среды, в рамках которой они  функционируют.    

       В практике страхового менеджмента необходимо использовать стратегию обновления, т.е. непрерывный процесс внедрения новых методов управления, побуждающих сотрудников страховой компании мыслить и работать более производительно, помогающих им приспосабливаться к резким переменам в условиях ведения страхового бизнеса. Ключом к воплощению поставленных задач может служить система реинжиниринга.

      На рынке страхования бал сегодня  правит потребитель, поскольку наблюдается переход от массового  потребления к индивидуальному. У клиентов сформировались свои требования   и ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг, в том числе страховых. С одной стороны, индивидуализация  потребления приводит  к тому, что каждый продукт (услуга) должны удовлетворять конкретные потребности конкретного клиента. С другой – продукция должна  поставляться  тем способом, который удобен для клиента. 

       Таким образом, изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса диктуют новые правила игры на рынке.  Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов.

        В реинжиниринговой страховой  компании в основе системы ценностей лежит принцип обслуживания. Идеология обслуживания внутреннего и внешнего клиента становится доминирующей, она пронизывает деятельность всех сотрудников компании.

       А  мнение потребителя – залог  успеха компании.

                                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Управление страховым  бизнесом: учеб. пос./А.П. Архипов.  – М.: Магистр, 2009. – 317с. (гл. 8)                                                                                                        2. Басаков М. И. Страховое дело в вопросах и ответах (учебное пособие), 2008, - 576 с.  
3. Гвозденко А.А. Основы страхования. M.: "Наука", 2008, - 320с.  
4. Гомелля В. Б., Туленты Д. С. Страховой маркетинг, 2010 г., 128 с.  
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации– М.: Инфра-М, 2004 – 637 с.                                                                                                                          7. Лукичева Л. И. Менеджмент организации: теория и практика - М.: Омега-Л, 2010 – 488 с.                                                                                                         8. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер – М.: Инфра – М, 2008 – 864 с.                                                                                                        9. Николенко Н.П. Реинжиниринг во имя клиента - Москва: ИД Страховое ревю, 2003 – 178 с.                                                                                                                     10. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие. - М.:, 1998  
11. Юрченко Л. А. Финансовый менеджмент страховщика, 2009, - 200 с.  
12. Страхование рисков. Справочный портал о страховании [Электронный ресурс]. – URL: http://risk-insurance.ru (дата обращения 18.01.13)