Совершенствования существующей организационной структуры фирмы ООО «Мегатур»

1.2 Типы организационных структур

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления - механистическую и органическую.

Механистическая модель. А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели³:

- принцип специализации, согласно которому специализация- лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих); 
- принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.;

- принцип власти и  ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;

- скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации.

М. Вебер описал применение механистической модели, используя  термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» - один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации но точности, стабильности, дисциплине и надежности.

По мнению Вебера, организация  получает максимальную выгоду, если⁴:

- все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ;

- каждая задача выполняется  в соответствии с системой  абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;

- каждый элемент и  каждая служба организации выполняют  работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;

- каждый работник организации  связан с другими работниками  и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;

- деятельность основана  на квалификации работников и  рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.

Файоль и Вебер описали  один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей  организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

- линейную — разделение  организации на взаимосвязанные  отделы по численности, по времени,  территории, природным факторам;

- линейно-штабную —  разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

- функциональную —  разделение организации на взаимосвязанные  отделы в зависимости от реализуемой  организационной функции;

- дивизионную — разделение  организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

Высокая эффективность  механистической модели обеспечивается за счет:

- комплексности — упор на специализацию работ;

- централизации —  акцент на полномочия и ответственность;

- высокой степени формализации  — основой управления служат  функции.

Органическая модель структуры организации противоположна механистической модели, поскольку  их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации. 
Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель: О относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; о относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ; 
- относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Органический тип структуры  управления находится в начальной  фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (децентрализация процесса принятия решений, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров, максимальная самостоятельность персонала в организации своей работы) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная, проектная.

Матричная организационная  структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.

Проектная организационная  структура чаще всего является дополнением  к уже существующей линейной или  линейно-функциональной структуре. Целью  ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым  главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация  структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:

- стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;

- технологиями: при рутинном  характере технологий чаще всего  применяются иерархические структуры;  технологии, связанные с неопределенностью,  требуют органического построения  структур управления. Наибольшее  влияние технологии оказывают  на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;

- характеристиками окружающей  среды: чем более динамичным  является внешняя среда, тем  большей приспособляемости требует  она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.

1.3. Организационные структуры управления туризмом

Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства  и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях  управления, зависят от должности  и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного  питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация.

Вертикальная зависимость и  соподчинение ступеней управления позволяют  распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений  между работниками организации.

На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов (например, в туристическом агентстве «Европа» (Москва) в задачу генерального директора входят разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма). Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей- руководителей отделов и других подчиненных.

Специфика единоначального или  коллегиального управления определяет два подуровня управления- полномочное управление и общее руководство.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику  туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры  выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.

В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.