Управление персоналом

 
  
Если 7 или более  принципов из правой колонки реализованы  в организации, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и  более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку  системы управления. 
При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.    
В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором любой деятельности являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу. 
При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально. 
Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. 
Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. 
Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению. 
При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. 
Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям. 
Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования: 
·         целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах; 
·         развитие систем непрерывного обучения кадровых работников (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается). 
Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации. 
Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры. 
Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте. 
Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией (будь то коммерческая организация или государственный орган) – это совершенствование управления персоналом. 
В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на с·вершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам. 
В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. 
Необходимо отметить характерную черту современной концепции управления персоналом – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии 
 
 

2. Анализ управления персоналом  в УМНС России по Новосибирской  области

2.1 Характеристика деятельности  и структура органа УМНС

Среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, важное место занимают налоги. В условиях рыночных отношений, и особенно в переходный к рынку период, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства. 
Система Министерства Российской Федерации по налогам и сборам условно делится на три уровня (рис.2.1.1): 
– Общефедеральный - центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган - коллегию. 
– Региональный  -  Госналогинспекции  по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам: Москве и Санкт-Петербургу (т.е. инспекции по субъектам Федерации). Руководители этих инспекций  назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии. 
– Местный -  Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами. 
Рисунок 2.1.1 – Структура налоговой системы Российской Федерации 
  
Рисунок 2.1.2 – Структура Центрального аппарата МНС России 
  
  
На рисунке 2.1.2 представлена структура центрального аппарата Министерства по налогам и сборам России. Как видим, он представляет собой совокупность различных департаментов и управлений. Каждый из департаментов состоит из различных отделов. 
Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например УМНС России по Новосибирской области, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими  и  юридическими лицами на обслуживаемой территории. Государственная налоговая инспекция выполняет следующие функции: 
1) обеспечивает учет налогоплательщиков; 
2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства; 
3) осуществляет исчисление окладных налогов; 
4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей; 
5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений  налогового законодательства; 
6) контролирует выполнение   субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения; 
 7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику; 
 8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства; 
9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов; 
10) выступает агентом валютного контроля; 
11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов. 
Сотрудники городской налоговой инспекции  составляют,  анализируют и   представляют вышестоящим   государственным  налоговым   органам    установленную отчетность, а  районным  и  городским финансовым   органам  —   ежемесячные   сведения  о фактически  поступивших  суммах  налогов и  других   платежах в бюджет. Часть  этих  функций  реализуется в  повседневной   деятельности инспекторским составом, часть — руководителем или  его заместителем. 
Структура  и штатная численность городской налоговой инспекции  утверждается ее начальником на основании социально-демографических, экономических и географических характеристик района, объема   выполняемой   работы  и   других факторов, учитываемых  при  определении количества сотрудников и создании  внутриструктурных подразделений, в пределах установленного им  фонда оплаты  труда. 
В управлении Министерства по налогам и сборам по Новосибирской области созданы отделы  и группы   по  видам   взимания   налогов. Их   работа строится по отраслевому принципу. 
Согласно штатной численности и структуре в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные  налоговые инспекторы,  старшие  государственные  налоговые инспекторы,  государственные налоговые  инспекторы, специалисты, работники  бухгалтерии  и  вспомогательного  аппарата. 
В Новосибирской области завершился очередной этап реорганизации территориальных налоговых органов. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 27.02.1999г. № 254 "Вопросы Министерства РФ по налогам и сборам", приказами МНС России о типовых структурах инспекций в начале 2000 года были созданы три Межрайонные ИМНС России в городах Куйбышеве, Татарске и Барабинске, образованные путем слияния городских и районных инспекций, а также ликвидирована инспекция по г. Новосибирску. С 1 января 2002 г. в результате дальнейшей реорганизации территориальных налоговых органов МНС России в Новосибирской области путем слияния, с сокращением численности и штата работников, образовано 11 межрайонных ИМНС России, являющихся правоприемниками в отношении задач, функций, прав и обязанностей реорганизованных территориальных органов. 
С 1 января 2002 года прекратили деятельность ИМНС России по Баганскому, Венгеровскому, Доволенскому, Здвинскому, Каргатскому, Кочковскому, Кыштовскому, Маслянинскому, Мошковскому, Северному, Сузунскому, Усть-Таркскому, Чистоозерному, Чулымскому районам, по г.Оби. Эти инспекции преобразованы в отделы по работе с налогоплательщиками (территориальные участки) в составе межрайонных инспекций. В функции этих отделов входит прием отчетов, регистрация ККМ, постановка плательщиков на налоговый учет, а также информирование о действующем налоговом законодательстве, его изменениях и дополнениях, разъяснение порядка заполнения форм отчетности, исчисления и уплаты налогов. 
В остальных городах и районах области, а также в районах города Новосибирска статус инспекций не изменился. Таким образом, с 2002 года число налоговых органов в области сократилось с 44 до 27. Образовано 11 межрайонных инспекций, 5 - по районам области, 2- по городам Бердску и Искитиму, 8 - по районам г. Новосибирска. Реорганизована и структура аппарата Управления МНС России по Новосибирской области. 
Такая реорганизация не должна серьезно повлиять на поступления налогов в бюджеты различных уровней, т.к. в административных образованиях, на месте прекративших свою деятельность инспекций, работают территориальные участки межрегиональных ИМНС России, будут проводиться камеральные и выездных проверки, рейды. 
Реорганизация позволила при сокращении численности работников в инспекциях по районам области увеличить штаты большинства инспекций по районам г. Новосибирска, где нагрузка в десятки раз выше, чем в сельской местности. Несмотря на реорганизацию, по итогам 2003 года поступления налогов в нашей области выросли на 80 процентов. Новые направления работы, такие как обеспечение сбора единого социального налога, присвоение ИНН всему работоспособному населению, создание акцизных складов выполнялись без увеличения штатной численности налоговых работников. 
В каждой межрайонной или районной налоговой инспекции в Новосибирской области имеются отделы кадров. Однако системы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в налоговой службе нет. 
 
 

2.2 Анализ управления персоналом

Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики. 
Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Министерстве Российской Федерации по налогам и сборам. Основными целями деятельности департамента являются: 
обеспечение организационных структур УМНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением; 
рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации; 
создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста. 
Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности. 
На рисунке 2.2.1 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции. 
Рисунок 2.2.1 – Основные направления деятельности при управлении персоналом в Органе Министерства РФ по налогам и сборам 
   
1. Административная функция 
Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства). 
2. Функция планирования 
Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы). 
3. Социальная функция 
Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников. 
4. Функция повышения качества служебной деятельности 
Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию). 
5. Воспитательная функция 
Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок). 
6. Функция мотивации 
Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов. 
7. Информационно-аналитическая функция 
Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации. 
Система управления персоналом УМНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как: 
1. Поиск и привлечение персонала. 
2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки. 
3. Адаптация персонала. 
4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва. 
5. Мотивация персонала. 
6. Оценка персонала. 
7. Стимулирование работников. 
8. Развитие персонала. 
9. Перемещение и ротация кадров. 
10. Корпоративная культура. 
В таблице 2.2.1 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе. 
Таблица 2.2.1. Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе

 
  
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве по налогам и сборам обусловлена  значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых  органов в целом. 
Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Новосибирской области осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов. 
Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом. 
Планирование 
При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Министерства РФ по налогам и сборам учитывается общая численность работников Министерства и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.    
Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы. 
Прием, увольнение, адаптация 
Руководитель инспекции,  его  заместители  и  начальники отделов  назначаются и освобождаются  от  должности начальником  вышестоящей   налоговой  инспекции.  Прием   и   увольнение  на  работу  других  сотрудников районной (городской) налоговой инспекции  производится по согласованию с руководителем инспекции. Он  несет персональную  ответственность за  подбор   и  расстановку   кадров, повышение  их  квалификации. 
Вновь  принятые  работники  представляются  к  классному  чину инспектора  налоговой службы III ранга при наличии высшего  или  среднего специального образования и стажа  работы  в  налоговых органах не менее  одного года. Таким образом в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников. 
Карьера 
В отдельных  случаях за примерное исполнение служебных обязанностей  и  высокие  показатели  в. работе  руководитель  вышестоящей  налоговой  инспекции  вправе присвоить более высокий классный чин  по истечению определенного срока. 
Подбор кадров 
Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. 
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. 
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы. 
Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис.2.2.2). 
Рисунок 2.2.2 – Структура источников набора кадров в налоговой службе 
   
Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники. 
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. 
При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора: 
·         высокая квалификация; 
·         личные качества; 
·         образование; 
·         профессиональные навыки; 
·         опыт предыдущей работы; 
·         совместимость с окружающими (личные качества). 
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии. 
На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации. 
Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции. 
Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками. 
Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства. 
Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление МНС по Новосибирской области. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности. 
Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность. 
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава. 
Ежегодно в государственной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом. 
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе: 
·         анализа личных документов аттестуемого; 
·         заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год. 
Результаты оценки даются в следующих формулировках: 
·         работник соответствует занимаемой должности; 
·         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год; 
·         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника. 
Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата). 
Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства РФ по налогам и сборам и КЗОТ РФ. 
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно. 
Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий. 
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по налогам и сборам. 
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. 
Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ. 
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива. 
 
 

2.3 Оценка системы управления  персоналом. Основные проблемы

На рисунке 2.3.1 схематично представлена система  управления персоналом, действующая в управлении Министерства по налогам и сборам по Новосибирской области. 
Рисунок 2.3.1 – Схема управления персоналом в государственной налоговой службе 
 
В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу. 
Таблица 2.3.1. Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе 
 

 
  
Таким образом, в  системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования. 
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в Приложении. 
Таблица 2.3.2. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в УМНС по Новосибирской области