Формирование общепринятых ценностей для организации

 

– межличностные роли (номинальный глава, лидер и связующее звено);

 

– информационные роли (инструктор, распространитель, представитель);

 

– роли, связанные с принятием решений (предприниматель, конфликтолог, распределитель ресурсов и посредник при ведении переговоров).

 

Менеджеры, практикующие всеобщее качество, скорее всего, в той или иной степени исполняют каждую из этих ролей, хотя относительная важность и способ исполнения могут отличаться от большинства традиционных организаций.

 

Межличностные роли:

Роль номинального главы, которая связана с выполнением символических функций менеджмента и корпоративной культуры. Эта роль в организациях, добивающихся качества, несомненно, исполняется. Такую роль может исполнять менеджер, подводящий итоги и проводящий награждения. Аспекты управления и контроля для исполнителя данной роли отходят на второй план. Роль связующего звена, т.е. общение с потребителями, поставщиками и другими структурами, по-прежнему исполняется, однако все больше переходит к сотрудникам в результате политики наделения их полномочиями.

 

Информационные роли:

Информационные роли менеджмента сохранятся в будущем, однако к этим видам деятельности все больше и больше привлекается неуправленческий персонал, который из-за этого перестает смотреть на менеджеров как на единственный источник информации. Например, сотрудники, участвующие в бенчмаркинге, играют важную роль в отслеживании информации и ее распределении. Хотя топ-менеджеры продолжают исполнять важную роль представителей, эту роль они все чаще будут делить с другими сотрудниками, представляющими все участки организации. Сейчас обычное дело, когда сотни, если не тысячи сотрудников неуправленческого уровня регулярно выступают на семинарах и совещаниях, чтобы поделиться достижениями своей команды.

 

Роли, связанные с принятием решений:

Для многих видов поведения, которые лидеры используют для инициирования и поддержки программ всеобщего качества, характерна предпринимательская роль, одна из ролей, требующих принятия решений. В этой роли менеджеры пытаются улучшать работу своей организации, выявлять проблемы и внедрять процессы, устраняющие их. Им также характерна роль конфликтолога для решения конфликтов между отдельными структурными единицами. Эта роль в долгосрочной перспективе должна исчезнуть. Это произойдет тогда, когда сотрудники одинаково станут понимать миссию организации. Роль распределения ресурсов останется ключевой, поскольку совершенствование и удовлетворение запросов потребителей требует качественного ресурсного обеспечения. И, наконец, роль переговорщика также сохранится, но претерпит видоизменение, поскольку компании будут стремиться к заключению долговременных обоюдовыгодных договоров для себя, поставщиков, профсоюзов и заказчиков.

 

Модель, предложенная Минцбергом, не только пытается описать типы поведения менеджеров, но и предписывает, что они должны делать. Кроме того, ее автор постарался охватить широкий спектр управленческих видов деятельности, выполняемых в различных организациях. Менеджеры, действующие в организациях, которые движутся к всеобщему качеству, исполняют одни роли (предпринимательского типа) чаще, чем другие (в частности конфликтологов), а третьи (лидерские) совершенно иначе, чем это делается в традиционных структурах.

По результатам исследований типов поведения, связанных с эффективным лидерством, сделан вывод - эти типы лежат в двух плоскостях: человеческого фактора и этого фактора в структуре организации.

 

Ориентация на отношения означает заботу о подчиненных – это объяснение им происходящего, открытость и в целом проявление интереса к их благополучию.

Ориентация на задачу означает организацию людей, включая задание целей и определение конечных сроков и стандартных операционных процедур.

Хотя различные ситуации требуют различных типов лидерского поведения, большинство организационных единиц, чтобы добиться успеха, нуждаются в обоих типах лидерства.

 

Очевидное различие между классическим подходом к лидерству и лидерством в условиях всеобщего качества в том, что в первом случае лидерство проявляется на уровне рабочей группы, а во втором – на более глобальном уровне: либо всей организации, либо ее основных структурных единиц. На нижнем уровне ставка делается на самоуправление.

 

Лидерство, связанное с качеством, в большей степени реализуется через задание общей направленности работы сотрудников при помощи формулирования видения и определения ценностей. Направляя усилия на постоянное совершенствование, лидеры устанавливают приоритеты видов деятельности, выполняемых во всей организации.

 

Трансформационная теория лидерства. Ее можно сравнить с подходом на основе всеобщего качества. В этой модели 4 основных направления:

 

1. Обеспечение мотивации: формирование у подчиненных осознания  важности их работы и постановка  перед ними задач, которые они  должны решить.

2. Интеллектуальное стимулирование: поощрение последователей подвергать  сомнению прежние допущения, исследовать  новые идеи и методы и выбор  новых перспектив.

3. Влияние через идеализацию: виды поведения, которым они хотят  подражать.

4. Учет индивидуальных  особенностей: особое внимание потребностям  каждого последователя в достижениях  и профессиональном росте.

 

Лидеры, стремящиеся оказывать сильное влияние на деятельность своих сотрудников, должны учитывать долгосрочную перспективу, стимулировать интеллектуальные силы организации, вкладывать средства в профессиональную подготовку, чтобы развивать как отдельных людей, так и группы, брать на себя определенный риск, добиваться общего видения и ценностей и фокусироваться на потребителях и сотрудниках как на личностях.

 

Модель лидерства, соответствующая данной теории во многом совпадает с лидерством, ориентированным на всеобщее качество. Однако, по опыту, таких лидеров в организации много быть не может.

 

Ситуационное лидерство – модель, разработанная в конце 60-тидесятых. В этой модели предполагается, что стиль лидерства, который необходимо использовать, зависит от степени зрелости подчиненных. Идея, лежащая в основе этой модели, исходит из того, что лидерские стили, скорее всего, отличаются от одного человека к другому в зависимости от навыков, умений и способности выполнять свои трудовые задания, их уверенности в своих силах, вовлеченности и мотивации. В модели ситуационного лидерства выделяют четыре уровня готовности:

 

- неспособные и нежелающие;

- неспособные, но желающие;

- способные, но нежелающие;

- способные и желающие.

В этой модели выделяется четыре лидерских стиля, которые соответствуют перечисленным выше четырем уровням готовности:

 

1. Направление. При этом  стиле лидерства менеджеры формулируют  задачи и роли и строго контролируют  выполняемые работы. Коммуникации  здесь в целом односторонние  – сверху вниз. Этот стиль лучше  всего подходит людям, у которых  отсутствуют навыки, умения и  знания для выполнения конкретной  работы, у которых нет уверенности  в своих силах или которые  не вовлечены в свою работу (неспособные и нежелающие).

2. Наставничество. При этом  стиле лидеры задают общий  подход и направленность и  работают совместно с подчиненными, но позволяют им самим принимать  решения по вопросам, связанным  с операциями. Здесь лидеры могут  использовать свой опыт и поддерживать  действия подчиненных, что способствует  общей динамике развития и  мотивации, особенно если у подчиненных  не хватает каких-то знаний, навыков  и умений (неспособные, но желающие).

3. Поддержка. В данном  случае лидеры распределяют задания  и определяют направление, но  подчиненные сами полностью контролируют  показатели своей работы. Этим  людям не нужна большая степень  руководства и направленности, хотя, возможно, требуется мотивация и  поддержка, чтобы ощущать чувство  уверенности, особенно, если предстоит  решать новую задачу (способные, но не желающие).

 

4. Делегирование. Этот стиль  дает подчиненным возможность  выполнять свою работу при  небольшом контроле или ограниченной  поддержке. После того как работа  делегирована, лидеры используют  подход, когда подчиненные работают  максимально самостоятельно и  подключаются к помощи только  в случае их просьбы. В данном  случае подчиненные и могут  и хотят работать над проектом  самостоятельно при минимальном  контроле и поддержке.

 

Конечно, лидер может использовать разные стили, однако для многих это некомфортно, хотя выбор стиля не должен подвергаться личным предпочтениям лидера, а скорее лидер должен подстраиваться под потребности подчиненного. В организациях, стремящихся к всеобщему качеству, преобладает стиль делегирования. На такие же периоды, как внедрение шести сигм, необходимо применять более прямой контроль, наставничество и поддержку, особенно на стадии освоения. Когда лидеры работают с различными лицами на разных этапах их карьерного пути и при разной степени зрелости, они должны адаптировать лидерский стиль с учетом конкретной ситуации.

 

Менеджмент и лидерство.

 

В формулировке лидерства, предложенной Джоном Котлером, концепция лидерства сравнивается с концепцией менеджмента. По его мнению, менеджмент необходим для создания порядка в условиях сложности, а лидерство – для стимулирования организационных преобразований, требующихся в результате изменения окружающей среды. Такой подход уводит от упрощенного видения менеджмента и необходимости его замены на лидерство.

 

Котлер отделяет лидерство от менеджмента, сравнивая виды деятельности, являющиеся основными каждый сам по себе. Если менеджмент начинается с планирования и составления смет, то лидерство начинается с задания общей направленности через формулирование видения будущего, а также обеспечения достижения этого будущего. Менеджмент добивается своих целей через организацию и отбор сотрудников, в то время как лидерство делает ставку на согласование людей. Менеджмент реализует планы через контроль и решение возникающих проблем, лидерство добивается достижения видения через мотивацию и вдохновение (см. слайд «Менеджмент и лидерство по Джону Котлеру»).

 

Подход Котлера к видению аналогичен трансформационной теории и похож на рассмотренное нами описание лидерства, связанного с качеством. Наше определение роли лидеров применительно к постоянному совершенствованию более ориентировано на практику, чем описание Котлера, из чего можно сделать вывод, что некоторые управленческие виды поведения применимы и для лидеров в организациях, добивающихся всеобщего качества.

Продолжим разбираться с вопросом создания благоприятной мотивации работников.

 

– Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. 

 

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем дают разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?

Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и первым лицом компании. В удушливом климате страхов руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

 

– Разрушайте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах, чтобы устранять проблемы, которые могут возникать в любой точке процесса с продукцией или услугами.

 

Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.