Отчет по практике в ООО «Макдоналдс»

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи. Такой  тип производства характеризуется  механизацией, использованием стандартных  деталей и конвейерным способом  сборки. Почти все потребительские  товары изготавливаются на базетехнологии массового производства.

3. Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, которое работает  круглые сутки для непрерывного  изготовления одинакового по  характеристикам продукта в больших объемах.

Связь технологии с управляемостью:

- Управление связано с планированием

- Технология меняет последовательность  управленческих функций и их значимость

Оборудование, форма работников, декорации - единичное производство. 
Компания МакДоналдс предлагает посетителям качественные и безопасные блюда, технология приготовления которых согласована с Министерством здравоохранения Украины.

Меню Макдоналдс можно отнести как к массовому, так и к единичному производству.

 Например:Картошка фри, гамбургер, чизбургер, др. бутерброды и пирожки относятся к массовому производству - не зависимо от заказа человека они продолжают готовиться, также это относится к газированным напиткам.

Мороженое, горячие напитки - единичное, так как они делаются по заказу посетителя.

12. Конкурентоспособность и позиционирование предприятия торговли на рынке потребительских товаров.

Конкурентоспособность - это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. включая маркетинговое производство и эффективную реализацию конкурентоспособных товаров и услуг. Конкурентоспособность предприятия предполагает умение эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой и финансовый потенциал.

Влияние конкурентов на деятельность ООО «Макдоналдс» не велико, т.к. у предприятие реализует широкий ассортимент товаров (спорт товары, электротовары, сувениры, посуда и др.) , большая, торговая площадь, предоставление услуг именно в торговле, цены ниже своих конкурентов, проведение различных промо-акций, конкурсы, призы, ежедневно наблюдается большой поток покупателей. В настоящее время внимание руководства в ООО «Макдоналдс» направлено на улучшение уровня обслуживания покупателей, т.к. не на высшем уровне. 
Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером для предприятия розничной торговли можно отнести стратегию дифференциации.

ООО «Макдоналдс» периодически изучает запросы и поведение покупателей для того, чтобы знать, какому товару покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет ООО «Макдоналдс» :

* устанавливать повышенную цену на предлагаемые товары;

* увеличивать объем продаж;

- завоевывать лояльность  покупателей к своей товарной  марке (потому что некоторые покупатели  становятся очень привязанными  к дополнительным характеристикам товара).

ООО «Макдоналдс» заключает договора на индивидуальных условиях, учитывая месторасположение, регион, платежеспособность, потребности в товаре на душу населения, численность населения, расположение конкурентов.

Исследуемое предприятие обладает рядом конкурентных преимуществ по:

* качеству и реализации продукции (товара);

* разнообразию ассортимента;

* цене;

* степени обновления ассортимента товаров;

* видам и средствам  рекламы, используемой ООО «Макдоналдс» (имеет свой сайт в Интернете).

Существуют три типа стратегии повышения конкурентных преимуществ предприятия:

* ценовое лидерство;

* дифференциация;

* фокусирование.

По данным анкетного опроса покупателей на 5 торговых предприятиях г. Уфы определены параметры (критерии) их привлекательности, степень значимости параметров (критерий) оценивалась по 5-балльной шкале. Всего было получено и обработано более 100 анкет.

Основными критериями для оценки конкурентоспособности явились:

* удобное месторасположение;

* приемлемый для покупателей  график работы;

* хорошее качество обслуживания;

* слабая материально-техническая база:

* недостаточно широкий ассортимент;

* несоблюдение санитарных  требований в некоторых организациях.

Основными конкурентными преимуществами указанных предприятий являются:

* широкий ассортимент  товаров;

* отличный внешний и внутренний вид;

* новое технологическое оборудование;

* удобный график работы;

* достаточно высокое качество продукции и сервиса.

Среди основных антикризисных мер следует выделить:

1. Снижение затрат. Около 45 процентов премиальных заведений  уже перешли на отечественное  сырье и убрали некоторые топинги. Почти две трети демократичных кафе и ресторанов уменьшили закладки мясных и рыбных ингредиентов.

Проблема цены сырья не обходит стороной и фастфуд. Закупка картошки в "Крошке-картошке" подорожала не меньше, чем рыбы — в дорогих японских ресторанах. Калиброванный картофель весной приходится покупать в Голландии: наш просто не может долежать до апреля. В целом, не менее 30% сырья в сети — импорт, соответственно, оно и подорожало на треть вместе с валютой. И то, что закупается у нас, стало дороже: в отечественных продуктах велика зарубежная составляющая.

2. Снижение торговой наценки. Рестораны в Москве для привлечения  посетителей снижают торговую  наценку, предлагают так называемое  антикризисное меню. Средняя стоимость бизнес-ланча сегодня составляет 170-250 рублей.

3. Пересмотр штатного  расписания. Например, в Санкт-Петербурге, почти треть предприятий питания  сократили число работников. В  этом есть и плюс: до кризиса  часто не удавалось укомплектовать  персоналом кафе, сейчас с этим  проблем нет. На одно опубликованное  предложение о найме приходится  гораздо больше звонков от  соискателей, чем это было до кризиса.

4. Сокращение бюджета  на продвижение. Рестораторы полагают, что из-за снижения покупательской  активности целевой аудитории  эти затраты окажутся напрасно выброшенными деньгами. 

Вместе с тем в кризисе есть и положительные стороны для рынка общественного питания: кризис дал рынку новый толчок для развития за счет смещения спроса на питание в более дешевый сегмент. Чтобы адаптироваться к нынешним условиям, игроки пересматривают существующие стратегии развития: поиск новых поставщиков, переговоры о снижении арендной ставки, оптимизация персонала. Большую часть функций, не относящихся непосредственно к кухне (юридический отдел, бухгалтерия, логистика), все чаще отдают на аутсорсинг.

Однако эксперты рынка сомневались, что до конца года ситуация в ресторанном бизнесе выправится. Они предполагали, что зафиксированное в начале года падение оборота и трафика не предел и осенью 2009 года ситуация только ухудшится. В связи с кризисом и снижением платежеспособности клиентуры, эксперты рынка корректируют сделанные ранее прогнозы. В той ситуации, даже 15% роста будут недосягаемой вершиной. Игроки, как один, прогнозировали, что пирамида общественного питания станет более приземленной. Ее вершина — fine dining (дорогие гастрономические рестораны) должна сузиться, по некоторым оценкам, чуть ли не вдвое. Средний сегмент — casual dining — может сократиться на 15-30%. Вероятно, не пострадает основание — фастфуд, но роста не ждут даже здесь, хотя некоторым игрокам удастся увеличить свою долю. Но их предположения были неверными. Помимо этих угроз могут возникнуть такие проблемы как: инфляция

Эти возникнувшие проблемы могут пагубно повлиять на стратегию компании, что приведет к её пересмотру.

13. Формирование стратегий и разработка мероприятий по реализации стратегий.

Формулировка стратегических альтернатив

Стратегия наступления: «Зеленый Макдоналдс»

В 2008 году в Чикаго открылся первый «зеленый» ресторан компании, возведенный с соблюдением всех требований экологически безопасного строительства. Ресторан получил «золотой» сертификат по рейтинговой системе LEED («Лидеры в области энергоэффективного и экологического проектирования»), которая измеряет экологическую устойчивость здания с точки зрения его проектирования, строительства и эксплуатации. Кроме того, в июле 2009 года в одном из фаст-фудов сети в Северной Каролине был установлен генератор для подзарядки электромобилей.

Благодаря использованию интерактивного программного обеспечения EcoProgress «Макдональдс» удалось снизить потребление энергии во французских ресторанах сети на 11%. В Австралии «Макдональдс» установил специальные резервуары для накопления дождевой воды, которые к 2020 году позволят сэкономить до 4 млн. литров воды. 270 заведений под брендом «Макдональдс» в Чили, Бразилии и Аргентине передают отработанные жиры компаниям, которые занимаются их переработкой в биодизельное топливо.

Согласно новой концепции, разработанной руководством McDonald’s, постепенно популярные рестораны быстрого питания "позеленеют" во всех странах Европы. В России этот процесс планировался начаться в 2010 году. Главный специалист по гамбургерам McDonald’s изменит корпоративный цвет с красного на зеленый, чтобы акцентировать внимание покупателей на экологичности своей еды. Дерево, камень и приглушенный зеленый цвет — так будут выглядеть снаружи рестораны McDonald’s следующего поколения.

Новый дизайн должен гармонично вписаться в современный облик города и привлечь внимание посетителей. Первые рестораны экологичного дизайна, ориентированного на простоту, появятся в Германии в ближайшее время.

По сообщению старшего менеджера по корпоративным связям McDonald’s в Германии Дженнифер Германн постепенно позеленеют рестораны и в других европейских странах. Как рассказала директор по связям с общественностью российского McDonald’s Светлана Полякова, «концепция экологически ответственного ремоделинга была одобрена в Европе в этом году». Выбор Германии для смены имиджа неудивителен, ведь эта страна является для компании основной экспериментальной площадкой в Европе. В России McDonald’s приступил к проектированию новых ресторанов согласно экологической концепции.

Стратегические цели:

1 Цели по финансовым  показателям. Необходимо обеспечить рост продаж в 3- 5 %, рост прибыли на 6 - 7 % и рентабельность чуть ниже 20 %.

За 2010 год планировалось открыть более 1000 новых ресторанов и 2500 ресторанов переоформить, по всем прогнозам капитальные инвестиции составят 2,4 миллиарда долларов.

Оборот корпорации в России уже много лет официально не раскрывался. Некоторые эксперты полагают, что он составляет более 800 миллионов долларов. По прогнозам прибыль компании Макдональдс в России вырастет.

Выручка корпорации выросла на 5,3%, в общем она составила 5,95 миллиарда долларов по всему миру.  Планируется рост выручки до 7 млрд.

2 Цели по отношению  к потребителям.

Главной целью работы компании Макдональдс в целом и каждого ее сотрудника в частности является 100% удовлетворение пожеланий каждого посетителя.

-Привлечение потребителей.

-Завоевание новых сегментов потребителей .

-Компании необходимо  постоянно обновлять линию своей продукции, в целях привлечения новых клиентов.

-Необходимо сделать акцент  на развитии инфраструктуры ресторанной сети.

- Способствовать обмену  передовым опытом в глобальном  масштабе, т.е. добиваться того, чтобы  лучшие методики обслуживания  и новые идеи из любого ресторана  McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.

Оценка альтернатив и выбор стратегии развития. Стратегия McDonald'sВ 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Макдональдс использует стратегию развития продукта на том же рынке. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.