Отчет по преддипломной практике в ООО «Затон»

 

В 2010году большую часть средств предприятия составляли собственные средства 16035 тыс. руб., и лишь 4930 тыс. руб. – краткосрочные обязательства. В 2012 году происходит увеличение собственных средств на 3499 тыс. руб. и уменьшение краткосрочных обязательств на 901 тыс.руб.. Общая величина источников финансирования пассивов предприятия увеличилась на 2598 тыс. руб. в 2012 году.

Коэффициент автономии в 2010 г. составлял 0,76, что значительно выше нормы и в 2012 году увеличился на 0,07. Плечо финансового рычага в 2010 г. составляло 0,31, а в 2012 г. – 0,21. В анализируемом периоде величина коэффициента соотношения заемных и собственных средств ниже нормы. Это говорит о том, что состояние предприятия довольно устойчивое. На основе таблицы проведем детализированный анализ структуры пассивов и ее изменения.

Таким образом, по выполненному выше анализу можно увидеть следующее. Большая доля в 2010 и 2011 гг. приходится на внеоборотные активы, а в 2012 г. размер оборотных активов увеличивается на 7065 тыс. руб., что характеризует положительно деятельность предприятия, так как именно средства, находящиеся в обороте, приносят доход. Доля запасов в составе оборотных активов на конец анализируемого периода уменьшилась и стала составлять 4358 тыс. руб.

Нематериальные активы в общем объеме активов предприятия на 2011-2012гг. отсутствуют. С одной стороны, вложение денежных средств не в нематериальные активы, а в оборотные средства обеспечивает получение прибыли в отчетном периоде. Но, с другой стороны, стратегия предприятия выбрана неправильно: предприятие должно повышать свой научный потенциал, приобретать новые технологии, заботиться о своей деловой репутации, то есть воплощать в жизнь мероприятия, направленные на укрепление позиций предприятия в будущем.

Рассматривая пассивы предприятия, можно сказать, что их структура, как и структура актива, сильно не изменилась. Предприятие характеризуется малой долей заемных средств, долгосрочные обязательства за три года отсутствуют, а краткосрочные – уменьшились на 901 тыс. руб., и  малым плечом финансового рычага (0,21). Это свидетельствует о довольно устойчивом финансовом состоянии предприятия. Но предприятие, имея малую долю заемных средств, недополучает прибыль. Заемные источники финансирования дешевле, плата за их использование производится до расчета налога на прибыль, уменьшая его тем самым. А также, привлекая сторонние дополнительные источники средств, структура управления предприятием не меняется. Руководство может принять решение о привлечение дополнительных средств, получив в будущем дополнительные прибыли.

Плечо финансового рычага очень мало. Необходимо увеличить его до нормативного значения – до единицы. Малый размер плеча финансового рычага показывает, что при значительном увеличении выручки от реализации прибыль будет увеличиваться гораздо меньшими темпами. При большом значении плеча (более 1) увеличение прибыли предприятия будет происходить более быстрыми темпами, по сравнению с увеличением выручки от реализации. Увеличить плечо финансового рычага можно привлечением дополнительных заемных средств.

По результатам финансового анализа выявлено, что магазин «Гастроном» не находится в кризисной ситуации. Об этом свидетельствуют следующие факты:

1. Малая доля заемных средств и очень малое значение плеча финансового рычага (0,21). Это свидетельствует о довольно устойчивом финансовом состоянии предприятия.
2. Предприятие имеет привлекательность, руководство может принять решение о привлечение дополнительных средств, получив в будущем дополнительные прибыли.
3. Способность предприятия по всем текущим обязательствам погашать своими текущими активами.

В тоже время на предприятии имеется ряд проблем, в их числе:

1. Большая доля запасов в составе оборотных активов. Это приводит к замораживанию оборотных средств, увеличению потребности в складских помещениях, затрат на хранение и обслуживание сырья и материалов.
2. Предприятие, имея малую долю заемных средств, недополучает прибыль. Заемные источники финансирования дешевле, плата за их использование производится до расчета налога на прибыль, уменьшая его тем самым.
3. Несоответствие нормативному значению плеча финансового рычага. Необходимо увеличить его до нормативного значения – до единицы. Малый размер плеча финансового рычага показывает, что при значительном увеличении выручки от реализации прибыль будет увеличиваться гораздо меньшими темпами. Увеличить плечо финансового рычага необходимо привлечением дополнительных заемных средств.

В результате следует сделать вывод, что предприятие ООО «Затон» имеет устойчивое финансовое положение. Тем не менее, имеется ряд проблем, которые в будущем могут стать причинами кризиса.

 

 

 

 

2. Исследование  и оценка информационного обеспечения  деятельности предприятия.

 

2.1. Анализ факторов внешней  среды.

Анализ конкурентоспособности магазина начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на предприятие. Все факторы можно разделить на:    - факторы внешней среды предприятия,

- факторы внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает факторы, расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничной торговли.

Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия магазина «Гастроном»:

Факторы	Характеристика
Социальный	Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду магазина. К социальным факторам относятся: рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения, уровень образования и др. Рост уровня жизни и доходов покупателей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность предприятия.
Экономический	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие магазина, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Нестабильность экономики в прошлые года оказали влияние на такие факторы как уровень цен, безработица, что также отразилось на деятельности магазина.
Технологический	Этот фактор влияет на работу магазина. Новинки в области технологии, делают работу более удобной. Все бухгалтерские операции можно оформлять с помощью компьютера. Также старое оборудование магазина заменяется более современным.
Политический	Возможная смена политической власти, появление новых законов так же влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров в магазине. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, минимальную заработную плату.

Все перечисленные выше компоненты внешней среды находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга.

    Анализ факторов внешней среды прямого воздействия магазина «Гастроном»:

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей – цель деятельности магазина «Гастроном». Именно потребитель говорит, какие товары ему необходимы. Можно сказать, что магазин занимает достаточно выгодное месторасположение, хотя в непосредственной близости есть продовольственный магазин «Продукты», но ассортимент товаров там намного меньше, и «Магнит». Магазин рассчитан на любой контингент покупателей, но в основном же магазин посещают постоянные покупатели со средним уровнем дохода.
Поставщики	Все виды товара, необходимые для реализации деятельности, магазин приобретает у поставщиков. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщики, в основном, постоянные. Самыми крупными являются: «МиМП», «ВМК», «Вологодский хлебокомбинат», «Агромясопром», «Айсберри», «Русский холод» и др.
Конкуренты                 Персонал	Это магазины, с которыми магазину «Гастроном» приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Основные конкуренты – магазины «Продукты», «Магнит» (площадь магазина, ассортимент), которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в непосредственной близости с магазином. Невнимательность персонала к покупателям и его недостаточная компетентность также является отрицательным фактором. Работники магазина «Гастроном»  очень доброжелательно и уважительно относятся к своим покупателям. Регулярно проводимые акции на товары в магазине также увеличивают поток покупателей.

Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования торгового предприятия на рынке. Изучение конкурентов дает предприятию представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

 

Критерии выбора конкурента: местоположение; схожесть товара, реализуемого магазином и ассортимент товаров в данном магазине.

В качестве основных конкурентов были выбраны магазины «Продукты» и «Магнит», расположенные в непосредственной близости с магазином «Гастроном». Следует установить уровень конкурентоспособности магазинов.

Изучение конкурентоспособности предприятий представляет собой сравнительный анализ предприятия и предприятий-конкурентов по следующим направлениям: уровню и культуре обслуживания; уровню организации торговли; уровню осуществления рекламных и стимулирующих мероприятий.

Определение конкурентоспособности магазинов по уровню и культуре обслуживания представлены в Таблице 7.

Баллы присваивались по критериям оценок от 0 до 10. Чем выше балл – тем лучше обслуживание. Оценка магазинов происходила по опросу покупателей, посещающих данные магазины.

     Таблица 14

Определение конкурентоспособности магазинов

по уровню и культуре обслуживания

Параметры	«Гастроном»	«Продукты»	«Магнит»
1. Наличие фирменного стиля
1.1. Цвет в интерьере	5	2	10
1.2. Цвет форменной одежды	5	3	10
1.3. Отделка и шрифт ценников	5	4	5
2. Скорость расчета	9	6	9
3. Стимулирующие мероприятия
3.1. Возможность оплаты картой	10	0	10
3.2. Проведение дегустаций	8	5	2
ИТОГО	42	20	46

 

Рассмотрев таблицу по уровню и культуре обслуживания,  можно сделать вывод, что магазин «Гастроном» уступает только магазину «Магнит». Скорость расчета на одном уровне, так как в обоих магазинах по несколько касс, что позволяет рассчитывать покупателей оперативнее, также в обоих магазинах имеются терминалы по расчету покупателей по картам. Наличию фирменного стиля директор «Гастронома» не во всем объеме уделяет внимание. Поэтому у «Магнита» наивысший балл по этим показателям.

Таблица 15

Определение конкурентоспособности магазинов 

по уровню организации торговли

Параметры	«Гастроном»	«Продукты»	«Магнит»
1. Соблюдение времени работы магазина	10	8	10
2. Наличие или отсутствие обеденных перерывов   (чем длительнее перерыв, тем ниже оценка)	10	9	10
3. Организация входной группы
3.1. Проходимость	8	8	8
3.2. Оформление входа в магазин	10	7	10
4. Метод обслуживания	7	9	9
5. Наличие бейджиков у персонала	10	6	10
6. Форма одежды торгового персонала	10	7	10
7. Доступность информации о цене	10	7	10
8.  Организация уголка покупателей	10	3	9
8. Организация внутреннего пространства
8.1. Достаточность пространства для покупателей	7	4	7
8.2. Удобство выкладки	10	3	9
9. Соблюдение обязательного ассортиментного перечня	10	9	8
9.1. Широта и глубина ассортимента	8	7	6
9.2. Обновление ассортимента	9	6	8
ИТОГО	129	93	124