Організація роботи туристичної фірми

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені  задачі і функції управління, а  отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій  структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої  цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені  між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію  окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону  характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних  зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими  поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі  сторони управління.

В організаційній структурі турфірми особливе місце займає відділ роботи з клієнтами. Це центральна ланка  турфірми, для забезпечення роботи якої працюють усі інші підрозділи. В організаційній структурі вона лінійно взаємопов'язана з усіма іншими відділами.

     Вертикальна залежність і підпорядкування рівнів управління дають змогу розподілити відповідальність за прийняття і реалізацію управлінських рішень між працівниками організації. Практика свідчить, що на формування рівнів організаційної структури впливають такі фактори, як масштаб і вид організації, напрями її діяльності, кількість стратегічних бізнес-одиниць, стратегічні плани тощо.

На вищому рівні управління директор та його заступники (голова ради директорів (спостережна рада), президент, віце-президент  правління) розробляють стратегічні  рішення щодо політики організації  з розвитку туристичної діяльності, розширення географії маршрутів  тощо. Крім того, керівники такого рівня  координують діяльність своїх заступників  — керівників відділів та інших  підлеглих.

Специфіка єдиноначальності або колегіального  управління визначає два підрівні управління — повноважне і загальне керівництво.

Середній рівень управління забезпечує реалізацію політики функціонування організації, яку розроблено вищим рівнем, і  делегує певні обсяги завдань  підрозділам і відділам нижчого  рівня. Спеціалісти середнього рівня  зазвичай відповідають за підбір кадрів для виконання конкретних завдань  і за забезпечення їх необхідними  ресурсами, здійснюють контрольні функції (своєчасність виконання) і моніторинг результатів з мстою виявлення  відхилень від запланованих показників. Наприклад, керівник відділу продажу планує діяльність менеджерів з продажу, встановлює їхні графіки роботи, показники продажу, оцінює результати попередньої роботи, здійснює поточний і кінцевий контроль, проводить навчання і забезпечує необхідну інформаційну підтримку.

Спеціалістам середнього рівня  необхідно знати всю специфіку  туристичної діяльності, бути хорошими організаторами, мати навички роботи з персоналом.

На нижчому рівні управління менеджери виконують не тільки управлінські, а й виконавчі функції. Вони займаються виконанням щотижневих і щоденних завдань, безпосередньо контактують з  виконавчим персоналом організації  і відповідають за інформування безпосередніх  виконавців про конкретні завдання. Наприклад, менеджер з реклами займається пошуком підрядних організацій  з виготовлення і розміщення реклами, ставить перед ними конкретні  завдання, укладає договори, контролює  їхню діяльність, відповідає за якість рекламного продукту, раціонально розподіляючи ці завдання між колом підпорядкованих  йому спеціалістів.

У невеликих турфірмах нижчого  рівня управління досить часто немає  через малу чисельність персоналу, й управлінці відповідного рівня  поєднують у своїй діяльності функції середнього і нижчого  рівня.

До сучасних організаційних структур управління висувають низку об'єктивних і універсальних вимог, зумовлених загальноекономічними і організаційними  факторами та умовами, дотримання яких дає змогу організації ефективно  функціонувати:

— відповідність цілям і завданням  організації, відповідно, підпорядкування  виробничо-обслуговуючій діяльності та її вимогам;

— оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує спеціалізацію, творчий характер роботи і раціональне навантаження;

— взаємозв'язок кожного працівника, на якого покладено певні повноваження і відповідальність, й органу управління шляхом реалізації вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними;

— відповідність між функціями  й обов'язками, з одного боку, та повноваженнями і відповідальністю — з іншого (порушення цієї вимоги приводить  до дисфункції системи управління в  цілому);

•  адекватність соціально-культурному середовищу організації;

— надійність, тобто структура  апарату управління повинна гарантувати  достовірність передачі інформації, не допускати викривлення управлінських  команд, забезпечувати безперебійний  зв'язок у системі управління;

— адаптивність і гнучкість відповідно до змінних умов зовнішнього середовища (розширення зони туристичного обслуговування, урахування зміни у смаках і потребах споживачів тощо);

— економічність, тобто досягнення запланованого ефекту від функціонування структури за мінімальних витрат на управлінський апарат.

2.3 Визначальні чинники конкурентоспроможності туристичної фірми

Основні чинники, які впливають  на рівень конкурентоспроможності фірми:

     — рівень технології виробництва, використання новітніх винаходів, упровадження сучасних засобів механізації й автоматизації виробництва;

— комерційні умови продажу, які використовує фірма: можливість різного роду знижок, комерційного або споживчого кредиту, різноманітність форм розрахунків і засобів платежів, можливість використання товарообмінних операцій тощо;

—   доступність і зручність придбання товару споживачами, який досягається: створенням відповідних вимог ринку збутової сітки, організацією доставки, технічного обслуговування продукції, зокрема гарантійного і післягарантійного, обсягом після продажних послуг, які надаються тощо;

     — ефективність проведення рекламних кампаній: надання необхідної інформації про товар, демонстрація виробів у дії на виставках, ярмарках, у демонстраційних залах фірми або в її торгових посередників, використання "PR" тощо;

— можливості та методи цінової і нецінової конкуренції: поліпшення споживчих властивостей товару, упаковки, маркування, стимулювання продажу тощо;

— рівень підтримки і сприяння, які фірма одержує з боку національних державних органів і громадських організацій: гарантії кредитів, страхування, звільнення від податків, зборів, надання експортних субсидій або пільг, забезпечення інформацією про кон'юнктуру ринку тощо.

Конкурентоспроможність фірми  і конкурентоспроможність її товару взаємозалежать. Чим вища конкурентоспроможність товару (послуги), тим більший попит на цей товар, і економічний ефект одержує фірма від його реалізації. Економічний ефект виражається у першу чергу в одержаному прибутку. Підвищення попиту приводить до підвищення норми прибутку. І, навпаки, зниження попиту призводить до зниження норми прибутку.

Показники конкурентоспроможності відображаються в річних звітах фірм і фірмових довідниках.

Крім ,прибутку, показниками конкурентоспроможності є:

— обсяги продажу у вартісному і кількісному вираженням. Якщо вартість проданої продукції (послуги) зростає швидше, ніж її фізичний обсяг, то попит на неї зростає. Звичайно, необхідно враховувати інфляцію. Якщо вартість проданої продукції зростає повільніше, ніж її фізичний обсяг, то попит на неї падає, і фірма повинна знижувати ціни;

— відношення прибутку до обсягів продажу (profit to sales). Під час зростання цього показника конкурентоспроможність збільшується;

— відношення обсягів продажу до вартості матеріально-виробничих запасів (sales to inventories). Якщо цей показник зменшиться, то сповільнюється оборот запасів, а це означає зниження попиту па готову продукцію (у нашому випадку туристичний пакет). З'ясувати, що саме відбувається, вирішує показник частини вартості нереалізованої продукції (комплексу пропонованих послуг) (finished goods to inventories). Під час його зростання спостерігається надлишок готової продукції, оскільки на неї знижується попит;

— відношення обсягу продажу до вартості нереалізованої продукцїї (sales to finished goods). Зменшення цього показника означає зниження попиту на виготовлену продукцію. Цей показник доповнює два попередні;

— відношення обсягів продажу до дебіторської заборгованості (sales to receivables) показує обсяг комерційного кредиту, який фірма надає своїм клієнтам. Кредит, звичайно, зменшується, якщо попит на товар (послугу) зростає. Знижується продаж у кредит і навпаки, підвищення темпів зростання обсягу кредиту показує, що фірма вимушена надати більш пільгові умови клієнтам під час продажу своєї продукцїї;

— портфель замовлень. Високий рівень попиту на продукцію фірми забезпечує великий портфель замовлень;

— витрати на наукові дослідження. Цей показник свідчить про потенційні можливості фірми.

Визначаючи конкурентоспроможність товару (послуги), виробник продукції  повинен обов'язково знати вимоги потенційних покупців і оцінки споживачів. Тому формування конкурентоспроможності продукції починається з визначення істотних споживчих властивостей (потреб покупців), за якими оцінюється принципова можливість реалізувати продукцію на відповідному ринку, де покупці постійно порівнюватимуть її характеристики з товарами конкурентів щодо міри задоволення конкретних потреб і цін реалізації.

Отже, для визначення конкурентоспроможності продукції (послуги) необхідно знати:

• конкретні вимоги потенційних покупців (споживачів) до пропонованої на ринку послуги (товару);

• можливі розміри і динаміку попиту на послугу (продукцію);

• розрахунковий рівень ринкової ціни послуги (товару);

• очікуваний рівень конкуренції на ринку відповідних послуг (товарів);

• основні параметри продукції головних конкурентів;

• найбільш перспективні ринки для відповідного товару (послуги) й етапи закріплення на них.

Конкурентоспроможність конкретного  об'єкта бажано вимірювати кількісно, що зробить можливим управління її рівнем. Для цього необхідна інформація, яка характеризує корисний ефект такого об'єкта й об'єктів-конкурентів за нормативний термін їхньої служби, і сукупні витрати впродовж життєвого циклу об'єктів. Корисний ефект — це віддача об'єкта, інтегральний показник, що розраховується на підставі окремих об'єктивних показників якості об'єкта, які задовольняють ту або іншу конкретну потребу. Його можна вимірювати в натуральному, грошовому вираженнях або в умовних балах (для об'єктів з декількома важливими параметрами, які доповнюють один одного). Сукупні витрати впродовж життєвого циклу — це ті витрати, які обов'язково потрібно зробити для одержання від об'єкта відповідного корисного ефекту.

Кількісну оцінку конкурентоспроможності однопараметричних об'єктів можна  зробити, використовуючи формулу

 

де  Кп — конкурентоспроможність продукції на конкретному ринку, частка одиниці;

Еоп, Епк— ефективність оцінюваної продукції і відповідно продукції-конкурента, одиниця корисного ефекту;

k1,k2,k3 — коригуючі коефіцієнти,  які враховують конкурентні переваги.

     Оцінювання конкурентного середовища передбачає визначення конкурентів, їх цілей, стратегій і можливостей у конкурентній боротьбі. Дослідження конкурентного середовища можна виокремити в самостійний напрям маркетингової діяльності, оскільки стан конкурентного середовища впливає на вибір маркетингової стратегії фірми, визначає пріоритетність її діяльності на певних напрямах. Конкуренція виражається у функціональній, видовій або наочній формах.

Функціональна конкуренція в туризмі — це перш за все конкуренція між організованими і неорганізованими формами проведення дозвілля.

Видова конкуренція з'являється між туристичними продуктами, призначеними для задоволення певної мети.

Наочна конкуренція в туризмі  є конкуренцією між туристичними фірмами, які реалізують на ринку подібний за властивостями товар або послугу.

Посилена конкуренція на туристичному ринку є наслідком зростання  чисельності туристичних підприємств, які до того ж мають подібні можливості і недостатньо диференційований туристичний продукт, що ускладнює споживчу поведінку. За умов повільного зростання попиту конкурентна боротьба переноситься у сферу "переманювання" клієнтів від конкурентів, яка потребує нових стратегічних ідей і нестандартних маркетингових рішень. У свою чергу, зростання успішності впровадження таких рішень провокує новий виток конкурентної боротьби, пов'язаний зі швидкістю реакції конкурентів на впроваджені заходи. Посиленню конкурентної боротьби сприяє також сезонність попиту на послуги туризму.

Таким чином, конкуренція з ціновою  преференцією переноситься на якісну тоді, коли основна увага концентрується на змістовності, комфортності дозвілля, співвідношенні ціна/ якість.

Конкурентоспроможність туристичної  компанії визначається в першу чергу  відповідністю запропонованого  нею туристичного продукту за своїми комерційними, змістовними параметрами, рівнем комфорту вимогам туристичного ринку.

Оцінювання власних конкурентних позицій передбачає наявність інформації про місткість певного ринку  туристичних послуг: це може бути видовий, споживчий або територіальний ринок, на якому працює або бажає працювати  підприємство. Відповідно конкурентоспроможність оцінюється або з позицій діючого суб'єкта ринку, або з позицій виходу на певний ринок. У першому випадку інформаційна забезпеченість є надійнішою і повнішою, що дає можливість об'єктивніше оцінити ситуацію.