Затраты на качество

 

а) отходы производства (потери, понесенные в процессе достижения требуемого уровня качества);

 

б) переделка (дополнительные расходы для достижения требуемого уровня качества);

 

в) расходы на материально-техническое  снабжение (расходы в процессе работы с браком и в результате рассмотрения рекламаций на закупленный материал).

 

Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами

 

а) рекламации в процессе гарантийного периода (отказы продукции  в условиях эксплуатации, ее ремонт или замена);

 

б) рекламации в послегарантийный период (отказы изделия в условиях эксплуатации по истечении срока  действия гарантии);

 

в) техническое обслуживание (исправление дефектов или недостатков  изделий, не являющихся предметом эксплуатационных рекламаций);

 

г) юридическая ответственность (финансовые потери, вызванные производством  некачественной продукции);

 

д) возврат продукции.

 

Существует еще несколько  классификаций затрат на качество, однако следует отметить, что какая-либо единая, т.е. общепринятая классификация  затрат на качество отсутствует даже в развитых западных странах. Именно поэтому в разделе 6 международных  стандартов ИСО 9004 виды затрат представлены только двумя группами производственными  и непроизводственными затратами  на качество с оговоркой, что такая  группировка носит самый общий  характер.

 

Как бы то ни было, затраты  на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа самого предприятия образуются как на предприятии, так и за его  пределами, поэтому необходим их глубокий качественный и количественный анализ.

 

3 Затраты на качество  и уровень достигнутого качества

 

3.1 Общие затраты на  качество

 

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество. Взаимосвязь между всеми затратами  на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это  показано на рис.1.

 

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные  мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма - общие затраты  на качество.

 

3.2 Снижение общих затрат

 

В нашем примере, на рис.1 видно, что достигаемый уровень  качества измеряется в категории  «много дефектов» -- «нет дефектов» или «совершенство». Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

 

Если мы будем двигаться  вправо по графику, то достигаемый уровень  качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий  и затраты на них растут.

 

Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных  действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты  на предупредительные мероприятия. Как результат -- общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

 

Рис. 1. Взаимосвязь между  затратами на качество и достигнутым  уровнем качества

 

3.3 Увеличение общих затрат

 

Если двигаться дальше по графику вправо (т.е. достигаемый  уровень качества повышается), то в  соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого  снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные  мероприятия возрастают все более  и более быстро. Подходя ближе  к «совершенству», значительное количество средств должно быть, затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

 

Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что  стремление к «совершенству» является экономически не целесообразным. График, даже если он красиво описан, может  ввести в заблуждение.

 

4 Экономическое равновесие

 

4.1 Предположения

 

График, показанный на рис.1, построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

 

Первое предположение  заключается в том, что предупредительная  деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над  теми проблемами, решение которых  дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

 

Второе предположение  заключается в том, что так  называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом  деле это заблуждение и игнорирование  двух существенно важных факторов:

 

· Во-первых, мы ведем настоящую  предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет  нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится. Зачастую, такая деятельность требует больших  затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.

 

· Во-вторых, новые конструкторские  разработки и новые процессы могут  породить новые проблемы, решение  которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может  сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

 

Необходимо помнить о  том, что график не может отобразить каждый конкретный случай.

 

4.2 Опасность ошибочной  интерпретации

 

Было обнаружено, что большинство  менеджеров уверены в том, что  они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует  экономическому равновесию. (Очень  часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

 

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах «хорошо» и «плохо» и никогда не соотносится  с процентом дефектов.

 

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности, склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда  как менеджер, который думает, что  он работает на уровне 1% дефектности, верит, что экономическое равновесие находится  именно на этом уровне.

 

Приведенный график внушает  этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, никакой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

 

4.3 Факт или заблуждение

 

Если предупредительные  мероприятия проводятся должным  образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

 

С другой стороны, если предприятие  является лидером, как в своей  стране, так и за рубежом, и имеет  очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион, т.е. 0,001%, то такое в высшей степени  конкурентоспособное и успешное предприятие имеет, однако весьма низкие общие затраты на качество.

 

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры  уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как  основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

 

5 Доля затрат на качество  в обороте

 

Доля затрат на качество в обороте является существенной величиной. Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут  составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота).

 

Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких  органов, как Институт обеспечения  качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality), в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

 

Затраты на потери (внешние  и внутренние) 

= 

70% от общих затрат на  качество 

 

Затраты на контроль 

= 

25% от общих затрат на  качество 

 

Затраты на предупредительные  мероприятия 

= 

5% от общих затрат на  качество 

 

 

 

Продемонстрируем то же на диаграмме:

 

Рис. 2. Типичное отношение  элементов затрат на качество

 

 Предположим, что указанные  затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим,  что за счет увеличения объема  предупредительных мероприятий,  и следовательно, увеличения предупредительных  затрат, удалось снизить общие  затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:

 

Затраты на потери (внешние  и внутренние) 

= 

50% от новой величины  общих затрат на качество 

 

Затраты на контроль 

= 

25% от новой величины  общих затрат на качество 

 

Затраты на предупредительные  мероприятия 

= 

25% от новой величины  общих затрат на качество 

 

 

 

Однако общие затраты  на качество составили только 60% от их первоначальной величины. По отношению  к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение  выглядит следующим образом:

 

Затраты на потери (внешние  и внутренние) 

50*60/100= 

30% от начальной величины  общих затрат на качество 

 

Затраты на контроль 

25*60/100= 

15% от начальной величины  общих затрат на качество 

 

Затраты на предупредительные  мероприятия 

25*60/100= 

15% от начальной величины  общих затрат на качество 

 

Экономия 

= 

40% от начальной величины  общих затрат на качество 

 

 

 

Проиллюстрируем данную ситуацию с помощью диаграммы (рис.3).

 

Рис. 3. Соотношение элементов  затрат на качество после преобразований

 

Один из авторитетнейших  мировых лидеров в области  качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: «The Gold in the Mine» («Золото -- в шахте!»). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

 

Важнейшим объектом для размышления  в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

 

6 Определение величины  затрат

 

6.1 Как идентифицировать затраты на качество

 

Первая задача -- определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

 

Вторая -- назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

 

Третья -- назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

 

Общий смысл сбора данных по затратам на качество -- обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, в каком они названы и распределены

 

· для различных категорий, в том числе:

 

· для подразделения;

 

· для какого-либо участка;

 

· для типа продукта;

 

· для какого-либо рабочего места;

 

· для какого-либо типа дефекта.

 

Требования должны быть установлены  самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при  этом не следует забывать, что собранной  информации должно быть достаточно для  проведения последующего анализа.

 

Система учета и анализа  затрат на качество, которая не согласована  с существующими внутри организации  особенностями имеет слишком  мало шансов на успех. Эта система  должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.

 

6.2 Как выявить затраты на качество

 

После того, как уже установлена  система классификации и кодирования  различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники  данных о затратах.

 

Некоторая информация уже  может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые -- пока еще могут быть недоступны.