Организация управления рисками в системе менеджмента предприятия

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три  стадии: разработка предварительных  процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, на конец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ. При анализе такой программы  должны быть уточнены перечень, а также  содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками  требует от антирискового менеджера  уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду. 

Эффективность разработки ПЦМ  может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми  возможностями фирмы значений максимально  возможного, наиболее вероятного и  ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у фирмы  есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма  испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность  и целесообразность разработки и  внедрения ПЦМ. Чем больше эти  коэффициенты различаются между  собой, тем выше эффективность внедрения  ПЦМ.

3.2 Организационные  мероприятия по снижению рисков

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора  риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая  его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность  отвечать по своим обязательствам и  другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных  подразделениях, был замечен следующий  основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость  наличия на этом предприятии эффективной  системы управления риском. Именно поэтому проект организации системы  управления риском на БРИГ предусматривает для наиболее эффективной реализации данной функции выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР и разработку управленческой процедуры. Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно  осуществлять с помощью специализированного  подразделения или специальной  подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично  вписывалась в совокупность традиционно  самостоятельных функциональных подсистем  предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял  из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия  и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных  ситуациях, которые задействованы  в процессе управления риском и связаны  информационными потоками.

На рисунке 3.1 отображена предлагаемая организационная структура  подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию  управления риском.

Рис. 3.1. Структура управления мебельной фабрикой БРИГ при введении отдела управления риском

Необходимо отметить, что  каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового  управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической  работе, по производству.

Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться группой перспективного развития, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики и модели управления рисками фабрики. Ядром подразделения  является «служба координации», которая  осуществляет планирование и организацию  всей работы. 

Служба координации выполняет  следующий комплекс задач:

• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Проектирование системы  антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между  различными подразделениями и регулирование  их отделом управления риском. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы  процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции.

Помимо создания отдела, руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении  проблем управления риском, так как  оно утверждает программы мероприятий  по снижению риска, принимает решения  о начале их реализации в критических  ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми  программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений  предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед  предприятием глобальные цели, связанные  с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения  и ростом масштабов хозяйственной  деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных  подразделений и их управляющих.

Таким образом, с учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового  состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для  их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых  мероприятий по управлению рисками. 

Для мебельной фабрики  БРИГ рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

• использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;
• резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;
• лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения  ресурсов, экономического колебания  и изменения вкусов клиентов и  действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точного  количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов  и предпочтений клиентов.

Заключение

Риск присущ любой сфере  человеческой деятельности, что связано  со множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход  принимаемых людьми решений. Исторический опыт показывает, что риск недополучения  намеченных результатов особенно стал проявляться при всеобщности  товарно-денежных отношений, конкуренции  участников хозяйственного оборота.

Предпринимательство в рыночной экономике невозможно без риска. Риск - это вероятность убытков  или недополучения дохода по сравнению  с прогнозом.

Предприниматель, начиная  свое дело либо новый проект, должен изучить возможные зоны риска  — допустимого, критического и катастрофического, понять, какие категории риска  существуют в сфере бизнеса и  коммерции. Кроме того, он должен знать  способы измерения и объединения  риска, изучить данные в главе  рекомендации о том, как уменьшить  свои потери в результате риска.

На основе теоретических  материалов был проведен анализ влияния  рисков на функционирование предприятия  на примере мебельной фабрики  БРИГ. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение БРИГ за 2005 год улучшилось, однако на сегодняшний день финансовый риск занимает главную роль среди всех возможных рисков деятельности фабрики. Здесь первостепенное внимание уделяется таким моментам, как: строение капитала компании и как оно может повлиять на бедующие выплаты. Помимо финансового риска, данное предприятие подвержено также другим видам риска:

Снижение намеченных объемов  производства и реализации продукции  вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или  недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки.

1. Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям.
2. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии.
3. Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.
4. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

Результаты анализа показали, что для мебельной фабрики  БРИГ наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые и коммерческие риски.

Именно поэтому можно  сделать вывод, что на исследуемом  предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками. 

Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными  являются диверсификация поставщиков  и покупателей, а также видов  деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации  риска как мониторинг социально-экономической  и нормативно-правовой среды. 

С учетом выводов, сделанных  на основе анализ финансового состояния  исследуемого предприятия, рисков и  методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию  системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.