Оценка эффективности управленческих решений

 

 

На  вопрос, какую из представленных проблем  в матрице нужно решать в первую очередь, помогает ответить граф проблем (рис. 1)   
 

3

4

5

2

1

 

  

Рис.1. Граф проблем.

Граф  проблем показывает, что в первую очередь необходимо оценить эффективность  управленческого решения по повышению  квалификации персонала и проконтролировать  бесперебойную поставку сырья и  энергоресурсов. Это окажет положительное  воздействие на решение проблем  простоя оборудования и нарушения  трудовой дисциплины, которые отпадут  вместе с решением этих главных проблем. А также благотворное влияние  на третью по важности проблему устаревшее оборудование, хотя и не решит ее полностью.

При решении проблемы устаревшего оборудования возможны два варианта или альтернативы:

–        модернизация технологического оборудования;

–        приобретение нового оборудования;

Таблица 5 Выбор вариантов решений.  

№пп	Критерии оценки	Модернизация	Приобретение
1	Меньшая сумма  капитальных вложений	7	3
2	Влияние на эффективность  производственного процесса	5	8
3	Экономия ресурсов	5	7
4	Повышение себестоимости  продукции	8	2
5	Влияние на финансовое состояние предприятия	5	1
6	Качество продукции	6	8
Итого:		36	29

 

 

Т.о. более приемлемой альтернативой  является модернизация технологического оборудования, а не приобретение нового.    
 

4. Принятие решения.   

Итак, попытаемся представить себя в роли руководителя. У нашего предприятия  возникла сеть проблем, вызывает тревогу  выполнение производственной программы.

Решение проблем – это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов (рис.2).

Рис.2. Этапы решения проблемы.   
 

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения  проблемы—определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.

Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся  возможностей. Понятие «симптом»  употребляется здесь во вполне медицинском  смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и  качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что  для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной  поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.

ФОРМУЛИРОВКА  ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем  как переходить к следующему этапу  процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. В дополнение к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

Как руководитель, вы устанавливаете стандарты  для оценки альтернатив. Таким стандартом или критерием будет то, что  выбранная альтернатива не должна ухудшить финансовое состояние предприятия, именно негативно отразиться на его  платежеспособности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все  возможные действия, которые могли  бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо  поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному  приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск  оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или  труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Используя граф проблем, мы пришли к выводу что, проконтролировав несвоевременную  поставку сырья и энергоресурсов, а также последовать решению  руководителя повысить квалификации персонала  мы устраним такие проблемы, как  простои оборудования и нарушение  трудовой дисциплины, однако весьма важная проблема – устаревшее оборудование не устранится при решении вышеперечисленных  проблем. Т.о. для ее решения необходимы другие меры.

Для решении этой проблемы существуют две основные альтернативы: модернизация технологического оборудования и приобретение нового.

Теперь  отобранные альтернативы необходимо оценить.

ОЦЕНКА  АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные  общие последствия. Ясно, что любая  альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, почти все  важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствие с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

Касаемо нашей проблемы, оценка альтернатив  была проведена с использованием аналого-цифрового метода, который  показал, что альтернатива модернизации оборудования имеет большую оценочную  сумму, следовательно, более приемлема.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или  если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива ее будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Обычно оптимальное решение  не обнаруживается из-за нехватки времени  и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как  правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных .