Бюджетирование как способ управления

С другой стороны использование  электронных таблиц приводит к тому, что есть много рутинных операций, в частности, при согласовании бюджетов. Получение различных аналитических  отчетов, конечно же, тоже рутинная работа. Обрабатывать статистическую информацию в электронных таблицах тоже сложнее, чем в автоматизированной системе. Думаю, что наиболее эффективным  решением было бы сочетание возможностей электронных таблиц и баз данных. Сейчас мы делаем такие попытки автоматизации  исполнения бюджетов.

Бюджетирование в ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляется в соответствии с моделью, представленной в Приложении 10. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (текущей деятельности), основную часть которого составляют административно-хозяйственные затраты. Изображенная взаимосвязь инвестиционного и финансового планов способствует слаженной работе отделов и помогает избежать финансовых потерь связанных с путаницей при формировании бюджетов. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент реализует собственные проекты на коммерческом рынке. Поэтому вопрос ликвидности более актуален для нее, чем для организаций занимающихся выполнением госзаказов. Решение этого вопроса представляется возможным посредством налаживания системы или сокращения затрат.

Низкий уровень бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент связан с относительно коротким сроком функционирования и проявляется, прежде всего, в частичной регламентации и автоматизации процесса планирования, а так же несовершенстве механизма контроля исполнения бюджета.

Еще одной проблемой методического  характера, с которой приходится сталкиваться ГК ИНВЕСТ-девелопмент, является учетная политика в части признания доходов. На самом деле с такой проблемой сталкиваются не только инвестиционно-строительные холдинги, а практически все проектные компании, у которых время реализации проекта значительно превышает один год. В процессных компаниях моментом признания дохода можно считать отгрузку продукции покупателю. После признания дохода считаются все расходы, связанные с получением этого дохода, и таким образом получаются необходимые данные для БДиР.

В инвестиционно-строительных холдингах формально моментом признания дохода по объекту можно считать дату подписания акта сдачи-приемки объекта, реализации инвестиционного контракта. Получается, что доход у проектной компании, в отличие от процессной, может возникать не каждый год. Если у компании несколько крупных объектов, то БДиР, составляемый по компании в целом может быть не очень информативен с точки зрения анализа эффективности работы. Ведь в этом случае в большинстве месяцев в БДиР будут отражаться только общефирменные расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью  можно будет реально управлять  активностью текущей деятельности. Хотя некоторые компании используют следующий подход для решения  рассматриваемой методической проблемы связанной с учетом доходов по объектам. Весь проект разбивается  на этапы. В рамках каждого этапа  есть свои мероприятия и затраты. В управленческом учете компания отражает поэтапную сдачу объекта. Естественно, что во внешней отчетности (бухгалтерской и налоговой) доход  по-прежнему может признаваться только в момент подписания акта приемки. Но во внутреннем (управленческом) учете компании никто не мешает использовать свою управленческую учетную политику¹⁰.

В общем, есть определенные сложности  использования сводного БДиР для управления инвестиционно-строительной компанией. Но в любом случае для эффективного управления строительной организацией необходимо наладить четкое планирование и учет в разрезе каждого проекта. Контроль затрат желательно вести не только в целом по проекту, но и по каждому мероприятию. Правда, для этого придется усложнить управленческий учет, добавив несколько дополнительных аналитик. В таком случае, действительно, можно будет добиться управляемости строительным объектом, то есть свести план-фактные отклонения к минимуму.

Результаты анализа проблем бюджетирования в холдинге обобщены в форме таблицы представленной ниже (табл. 4, с. 30):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Анализ проблем бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Проблема	Контроль наличия(-)/ отсутствия(+)
1. Проблемы бюджетирования как инструмента управления	-
2. Проблемы регламентации  бюджетирования	-
3. Проблемы финансового  моделирования системы бюджетирования	+/-
Интегрированная финансовая модель	-
Описание управленческой учетной политики	+
Классификация затрат	+
Методика планирования и  учета	+
Искажение информации в бюджетах	+
Финансовая модель автоматизирована	-
4. Проблемы финансовой  структуризации компании	+/-
Бюджетирование не связано с системой мотивации	+
Нет описания финансовой ответственности  за исполнение бюджетов	+
Нет описания схем мотивации  ЦФО	-
5. Проблемы организации  участников бюдж. процесса	+/-
продолжение таблицы  10
Финансовый отдел выполняет  свои функции должным образом	+
Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования	-
Нет бюджетного комитета	+
При внедрении бюджетирования не используется комплексный подход	+
6. Проблемы постановки  бюджетирования	+/-
Работа по постановке бюджетирования не мотивируется	+
Работы выполняются в  рамках текущей деятельности (по остаточному  принципу)	+
Низкий приоритет решения  задачи по постановке бюджетирования	-

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (рис. 4, с.31 )

 

Рис.4 Схема видов деятельности ГК ИНВЕСТ-девелопмент

 

Методика формирования бюджетов и  их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования (рис.5, с. 32).  

Рис.5 Схема формирования прогнозных бюджетов ГК ИНВЕСТ-девелопмент исходя из видов деятельности

 

 

 

 

 

2.3. Совершенствование бюджетирования компании ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ.

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе  к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting¹¹.

Одно из наиболее значимых преимуществ  методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать  по принципу «от достигнутого», а  формировать бюджет фактически «на  нулевой основе» ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри

компании, который дает возможность  более точно рассчитывать потребность  в ресурсах (особенно в накладных  расходах). Во-вторых, с помощью АВВ  на бюджетный период устанавливается  целевое значение эффективности  каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы  процесса — драйвера процесса (себестоимость  одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры  могут увидеть компанию «изнутри»  и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие  процессы наименее эффективны.

Основной недостаток этого метода в его сложности и большой  трудоемкости.

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления плана продаж (в ГК ИНВЕСТ-девелопмент из-за длительности производственного и финансового цикла - с плана капитальных вложений) и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

1. Определение количества реализуемых  проектов и их номенклатуры, то  есть объектов затрат. Существуют  различные уровни объектов затрат: проект, этап реализации, назначение  и т. д. При построении бюджета  по методу АВВ нужно правильно  выбрать «стартовый» показатель  планирования.

2. Определение действий, выполняемых  для создания того или иного  объекта затрат. Можно выделить  четыре вида действий:

• основные, направленные на прямую проектную деятельность, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (разработка проектной документации, строительство, продажа );
• обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
• управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
• развивающие, направленные на совершенствование реализуемого проекта, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).

3. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются  драйверы (см. пример на с. 26).

4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения  запланированных действий.

5. Расчет затрат, необходимых для  обеспечения работы нужного количества  ресурсов. Стоимость ресурсов складывается  из затрат, полностью переносимых  на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального  компьютера), а также затрат, распределяемых  на разные ресурсы пропорционально  драйверам ресурсов (арендная плата  за офис, электроэнергия и т.  д.).

6. Группировка статей затрат  по центрам финансовой ответственности  (ЦФО) или по бизнес-процессам. 

Поэтому АВВ целесообразно рассматривать  как следующий шаг после внедрения  методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой — повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

Не стоит опасаться, что внедрение  АВВ приведет к существенной перестройке  имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).

Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная  или производственная площади, также  могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько  видов ресурсов в один (например, сотрудников и офисные площади). Регулировать количество ресурсов можно  путем перераспределения функций  между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.

Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки» ресурсов на первый взгляд незаметны. Особенно это касается «недозагрузок»: сотрудники могут просто создавать  видимость работы. АВВ позволяет  обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое  для выполнения плана производства/капитальных  вложений, и не принимать решения  только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего  периода.

По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени  оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в  долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры и оборудование, офисные площади — все эти  ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому  АВВ помогает компании управлять  в первую очередь стратегическими  целями.

Если позволяют возможности, можно  пересмотреть стоимость ресурсов - размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.

Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно  контролировать целесообразность выполняемых  действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без  потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения  в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей  предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств  поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.