Концепция «Менеджмента, создающего стоимость»

 

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

(ФГБОУ ВПО  ИРГУПС)

 

Факультет менеджмента, логистики и таможенного дела                                                                                         Кафедра «финансы и антикризисное регулирование»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «Финансовый менеджмент»

 

Тема: Концепция «Менеджмента, создающего стоимость»

 

 

КР.470400.080200.003.62-2012.ПЗ

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:         Проверила:                                                                    

студентка гр. М.3-11-1      К.Э.Н., доцент

Хвоенок М.В.                                                                    Динец Д.А. _______________                                                    _______________

 

 

 

                   

 

 

Иркутск  2013

 

       

	Содержание
	Введение
1.	Сущность концепции «Менеджмента, создающего стоимость»	4
1.1	История появления концепции	4
1.2	Принципы концепции VBM	5
1.3	Достоинства и недостатки концепции	7
2.	Этапы внедрения VBM в организациях	9
3.	Системы управления стоимостью	19
	Заключение	24
	Список использованных источников	26

 

 

Введение

 

Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM)) представляет собой  одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую  и разрабатываемую за рубежом. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления.

Разразившийся мировой  финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов и т.д. Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней.

 

 

 

1. Сущность концепции «Менеджмента, создающего стоимость»

1.1 История появления концепции

 
 Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического  и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров» и Б. Стюарта «В поисках стоимости». Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга[3]. В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании.  Так, в 60—70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В   90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM – холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management). Изменения во времени критериев оценки эффективности использования ресурсов представлены на рис.1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Изменение критериев эффективности использования ресурсов со временем.

 

Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация  методов оценки и анализа результатов  ее деятельности. Это выражается в  переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании[4].

 

1.2 Принципы концепции VBM

 

Финансовая модель подразумевает  признание важности учета и анализа  влияния следующих ключевых показателей  в процессе принятия любых управленческих решений:

а) величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;

б) времени возникновения этих потоков;

в) уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

а) наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании – это поток денежных средств, генерируемый компанией;

б) новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость (при этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала);

в) в изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными  потоками, и новая стоимость создается  лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала[5]. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости, представлен на рис2.

Рис.2 Ключевые факторы стоимости.

1.2 Достоинства и недостатки концепции

 

Достоинства концепции Value Based Management:

а) может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним пользователям;

б) является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности);

в) имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость;

г) является  инструментом для анализа стратегии компании;

д) при использовании оказывает положительный эффект на финансовый результат;

е) рассматривается как очень полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться на факторах, создающих стоимость и позволяет создать более высокую акционерную стоимость.

 

Недостатки концепции Value Based Management:

а)  различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание;

б) относительная неточность для малого бизнеса из-за сложности прогнозирования  стоимости (денежных потоков);

в) управленческие издержки  по внедрению системы в практику управления предприятием;

г) определенная степень сложности при произведении математических расчетов;

д) сложность перевода показателей бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл;

е) техническая сложность измерения некоторых показателей.

Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры[6]. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы внедрения VBM в организациях

 

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года[7].  Этот процесс включает в себя 5 основных этапов: определение точки отсчета; определение основных факторов стоимости; создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений; анализ вклада подразделений в стоимость компании и подготовка отчета с позиции управления стоимостью.

 Этап 1-й: определение точки отсчета. Первым шагом на пути к созданию  системы управления стоимостью  компании является определение  стоимости организации в качестве точки отсчета. То есть, берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании.

Этап 2-й: определение  основных факторов стоимости. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

Этап 3-й: создание системы  оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес единицы. В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.  Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы “создающие” и “разрушающие” стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.