Теоретические аспекты по повышению качества обслуживания клиентов предприятия

 

 

В основе одной из методик лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученных данных. Но главным отличием предлагаемого метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки. При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг.

 

Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей.

 

Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы ее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.

 

Характеристики необходимо детализировать таким образом, чтобы при составлении анкеты их оценка была максимально формализована и однозначна, что позволит снизить роль субъективного фактора при измерении качественных показателей. В основе методики оценки каждого из параметров лежит соответствие его характеристик принципам корпоративной культуры, принятой в компании. Как правило, крупными компаниями разрабатывается внутренний документ, регламентирующий с различной степенью детализации все составляющие корпоративной культуры — от стиля корпоративного поведения сотрудников до сочетания цветов интерьера офиса. Рассмотрим подробно каждую группу показателей и определим основные параметры их оценки, которые будут включены в общую анкету.

 

1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству  в процессе проведения регулярного  мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся  в общую балльную оценку пространственных  показателей. К основным параметрам  «качества окружающей среды»  можно отнести следующие:

 

-внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди  окружающих зданий, современный  дизайн здания, чистота и ухоженность  прилегающей к зданию территории);

 

-информационное оформление  здания (наличие вывески, рекламных  указателей, основной информации  о точке продаж);

 

-внутреннее оформление  помещения точки продаж (современный  дизайн помещения, его цветовое  оформление в соответствии с  корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского  пространства и размещения рабочих  мест в соответствии с принципом  максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).

 

Оценка пространственных показателей должна быть скорректирована с учетом влияния претензионных показателей, а именно: положительных или негативных отзывов клиентов по вопросам оформления и организации клиентского пространства (например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональности размещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапах оказания определенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажах или значительно удалены друг от друга). По результатам анализа подобной информации итоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижаться пропорционально количеству положительных и отрицательных отзывов соответственно.

 

В зависимости от целей и задач проводимого исследования группе пространственных показателей при подсчете общей оценки по качественным показателям в целом может быть присвоен весовой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей для компании.

 

2. Исследования, посвященные  качеству обслуживания, зачастую  не рассматривают информационные  показатели как один из параметров  оценки или уделяют им недостаточное  внимание, отдавая безусловный приоритет  времени проведения операции  и профессиональным показателям (в терминологии настоящей статьи). Признавая важность и первостепенное  значение названных показателей, авторы тем не менее считают, что качество информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентом качества обслуживания, особенно в сфере банковских услуг. Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующих характеристик:

 

-информации о деятельности  точки продаж (время обслуживания, местонахождение подразделений  точки продаж, идентификация подразделений  и сотрудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве точки  продаж и самой организации). Наличие  подобной информации позволяет  клиенту уверенно чувствовать  себя, упрощает ориентацию при  первом посещении точки продаж;

 

-информации об услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, проспекты, которые клиент может  забрать с собой) об услугах, составляющих  продуктовый ряд, наличие информации  об основных параметрах предоставления  услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть  представлена в разрезе отдельных  услуг;

 

-оформления информационных  материалов (информационных стендов  и рекламных материалов: соответствие  корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных  стендов по различным направлениям).

 

Соблюдение точками продаж всех перечисленных характеристик качества информационного обеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную информацию о деятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при первом посещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя более уверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент может узнать основные параметры интересующей его услуги из рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее приобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки продаж. Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведения регулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей. Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, что клиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения как основной объект для высказывания претензий.

 

1.3 Факторы, влияющие на повышения качества обслуживания клиентов предприятия

 

Работа с обращениями

 

Работая с обращениями клиентов, мы уделяем внимание как повышению удобства и прозрачности процесса подачи и обработки жалоб, так и устранению причин, приводящих к их возникновению.

 

В 2013 году Сбербанк запустил реинжиниринг процесса управления обращениями для того, чтобы комплексно изменить отношение и подход к проблеме обращений и развернуть всю систему работы в сторону клиента. Мы стали фокусироваться на решении проблемы клиента, а не на закрытии обращения, и пытаться устранить ее «здесь и сейчас», если это возможно. Для закрепления этого подхода нами были реализованы следующие мероприятия:

 

    внесены изменения  в подход к внутренней оценке  качества обслуживания клиентов, чтобы тщательнее и строже  оценивать работу с обращениями  клиентов как в самих точках  обслуживания (допретензионное урегулирование обращений), так и в централизованной автоматизированной системе (корректность регистрации, своевременность обработки запросов и др.);

 

    расширены полномочия  сотрудников внутренних структурных  подразделений и контактного  центра, чтобы наши сотрудники  могли решить проблему клиента  непосредственно в момент его  обращения в банк;

 

    внедряется новый  подход к работе с публичными  обращениями, который учитывает  степень их резонанса.

 

Анализируя динамику обращений, мы рассматриваем их количество в соотношении с объемом осуществленных транзакций. Поскольку количество транзакций из года в год существенно увеличивается, количество обращений также растет. Однако во второй половине 2013 года нам удалось замедлить темп роста обращений относительно роста транзакций по сравнению с прошлым отчетным периодом (45% против 144% соответственно). В 2014 году мы ставим перед собой цель снизить объем обращений относительно транзакций еще на 25%.

Рис. 2 Динамика обращений клиентов в Сбербанк за 2013–2014 годы

 

Анализ обращений показал, что чаще всего наши клиенты сталкиваются с проблемами при совершении операций через устройства самообслуживания, проведении платежей, а также бывают недовольны качеством сервиса и длительным ожиданием в очередях. Благодаря анализу обращений мы сформировали детальные планы мероприятий по устранению проблем в процессах и продуктах банка, которые приводят к возникновению жалоб.

 

Таблица 12 Причины обращений в банки группы, расположенные на территории СНГ

 

Страна       на                 

Сокращение очередей

 

В 2013 году мы продолжили реализацию программы «Очередей.Нет!». По итогам года ключевые показатели эффективности программы были выполнены: в частности, среди всех клиентов, воспользовавшихся услугами банка, 92% ожидали в очереди не более десяти минут.

 

В настоящее время количество точек обслуживания клиентов на территории России, оборудованных системой управления очередью (СУО), составляет 5 620 единиц, что на 15% больше, чем в 2013 году (4 902 единицы). Все точки обслуживания, оборудованные этой системой, подключены к автоматизированной системе мониторинга СУО. Это дает возможность руководству банка на любом уровне отслеживать текущую ситуацию с клиентским потоком и предлагать системные решения для сокращения очередей.

Исследование удовлетворенности клиентов

 

Для повышения качества обслуживания мы осуществляем мониторинг удовлетворенности на всех этапах взаимодействия с клиентом. Для этого мы используем, в частности:

 

    систему исследований  «Голос клиента», в рамках которой  мы проводим опросы удовлетворенности  и лояльности клиентов и оцениваем  эффективность внутренних банковских  процессов; для оценки удовлетворенности  также используется метод «тайный  покупатель»;

 

    анкетирование  по телефону для получения  обратной связи от наших клиентов;

 

    индекс лояльности  потребителей (Net Promoter Score, NPS), для оценки которого мы спрашиваем клиентов, готовы ли они порекомендовать Сбербанк своим знакомым.

 

Рис. 3 Индекс удовлетворенности и лояльности потребителей в Сбербанке