Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ООО "НПАТП"

Внешние факторы	Благоприятные возможности (Opportunities)	Угрозы и риски (Threats)
	1. Государственная поддержка отрасли. 2. Ослабление ограничивающего законодательства. 3. Рост спроса. 4. Диверсификация выпускаемой продукции,  работ, услуг. 5. Возможность обслуживания дополнительных  групп потребителей. 6. Появление новых технологий. 7. Доступность ресурсов. 8. Создание ОАК. 9. Рост уровня доходов населения.	1. Высокая активность конкурентов. 2. Ужесточение требований поставщиков. 3. Повышение требований покупателей  к качеству продукции, работ, услуг. 4. Чувствительность к нестабильности  внешних условий бизнеса. 5. Неблагоприятный сдвиг в курсах  валют. 6. Высокие затраты по содержанию  непроизводственной сферы. 7. Риски предъявления судебных  исков и претензий, связанных  с деятельностью общества
Внутренние факторы
Сильные стороны (Strengths)	Поле: "Сила и возможности" (СИВ)	Поле: "Сила и угрозы" (СИУ)
1. Известность торговой марки. 2. Стабильная репутация предприятия  на рынке. 3. Высокий уровень сервиса. 4. Ориентация на потребителя 5. Надежная и проверенная сеть поставщиков. 6. Низкая себестоимость продукции  в сравнении с основными конкурентами. 7. Доступ к уникальным ресурсам  и технологиям. 8. Высокая компетентность и квалификация  персонала. 5. Высокая заинтересованность сотрудников  в развитии предприятия	Стратегия: использование сильных  сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование  возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг; - увеличение объема производства  основного вида продукции, работ,  услуг; - расширение ассортимента выпускаемой  продукции, работ, услуг	Стратегия: использование преимуществ  предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды. Экономические методы реализации стратегии: - тесная работа с потенциальными  заказчиками пассажирского автотранспорта  для максимально точного определения  уровня технических и эстетических  требований к продукции, работ, услуг; - перезаключение договоров с  целью устранения влияния на  экономику предприятия неблагоприятного  изменения валютного курса; - предложение дополнительного  гарантийного и послегарантийного  сервиса выпускаемой продукции,  работ, услуг в конкурентной борьбе
Слабые стороны (Weaknesses)	Поле; "Слабые стороны и возможности" (СЛВ)	Поле: "Слабые стороны и угрозы" (СЛУ)
1. Слабая стратегия управления. 2. Слабая маркетинговая политика  по продвижению продукции, работ,  услуг на рынок. 3. Неразвитая сеть дилеров. 4. Несоответствие современным требованиям  к качеству выпускаемой продукции,  работ, услуг. 5. Высокие кооперационные риски. 6. Высокая себестоимость продукции,  работ, услуг. 7. Длительный цикл производства. 8. Недостаток самофинансирования. 9. Низкий уровень использования производственной мощности. 10.Изношенность производственного  оборудования. 11.Узкий ассортимент выпускаемой  продукции, работ, услуг. 12.Нестабильная ценовая политика	Стратегия: использование появившихся  возможностей для нивелирования  слабых сторон внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - наращивание объемов производства  и расширение ассортимента выпускаемой  продукции, работ, услуг в рамках  работы с OAK; - снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок; - привлечение дополнительных финансовых  ресурсов путем заключения договоров,  предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг	Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды  предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - снижение конечной себестоимости  продукции, работ, услуг за  счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств; - сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы; - проведение конкурсных тендеров; - применение методов нивелирования  угроз внешней среды и слабых  сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние  бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить  как рискованное, так как имеется  сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные  стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей. Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться ими (высокая, средняя, низкая). Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Матрица возможностей ООО "НПАТП"

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС: высокая вероятность и сильное влияние; диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг	ПОЛЕ ВУ: высокая вероятность и умеренное влияние; возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	ПОЛЕ ВМ: высокая вероятность  и малое влияние; появление новых  технологий
Средняя	ПОЛЕ НС: низкая вероятность и  сильное влияние; рост спроса	ПОЛЕ СУ: средняя вероятность и умеренное влияние; доступность ресурсов	ПОЛЕ СМ: средняя вероятность и малое влияние; создание OAK
Низкая	ПОЛЕ СС: низкая вероятность и сильное влияние; государственная поддержка отрасли	ПОЛЕ НУ: низкая вероятность и  умеренное влияние; ослабление ограничивающего законодательства	ПОЛЕ НМ: низкая вероятность и  малое влияние; рост уровня доходов населения

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние  факторы:

- диверсификация выпускаемой продукции,  работ, услуг;

- рост спроса;

- государственная поддержка отрасли.

Схожая матрица составляется и  для оценки угроз (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 - Матрица угроз ООО "НПАТП"

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
Высокая	Поле ВР: высокая вероятность  и разрушение; высокая активность конкурентов	Поле ВК: высокая вероятность  и критическое состояние; повышение требований покупателей  к качеству продукции, работ, услуг	Поле ВТ: высокая вероятность  и тяжелое состояние; повышение цен на энергоресурсы	Поле ВЛ: высокая вероятность  и легкие ушибы; неблагоприятный  сдвиг в курсах валют
Средняя	Поле СР: средняя вероятность  и разрушение	Поле СК: средняя вероятность  и критическое состояние; ужесточение  требований поставщиков	Поле СТ: средняя вероятность  и тяжелое состояние; высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы	Поле СЛ: средняя вероятность  и легкие ушибы; риски предъявления судебных исков и претензий, связанных  с деятельностью общества
Низкая	Поле HP: низкая вероятность и разрушение	Поле НР: низкая вероятность и  критическое состояние; риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам	Поле НР: низкая вероятность и  тяжелое состояние; рост темпов инфляции	Поле HP: низкая вероятность и легкие ушибы; чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Сверху по горизонтали располагаются  возможные последствия для организации  угрозы внешней среды (разрушение, критическое  состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность  для предприятия и требуют  немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного  влияния. Для ООО "НПАТП" такими внешними рисками являются:

- высокая активность конкурентов;

- повышение требований покупателей  к качеству продукции, работ,  услуг.

Угрозы в полях HP, СТ и СК также  должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отслеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО "НПАТП", мы установили линии  связи как между сильными и  слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями  и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

- поле "Сила и возможности";

- поле "Сила и угрозы";

- поле "Слабые стороны и возможности";

- поле "Слабые стороны и угрозы".

В рамках данного анализа каждому  полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние  бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить  как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности  реализации угроз внешней среды  – приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми  и вероятными оказались возможность  диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной  поддержки отрасли, Построение матрицы  угроз выявило следующее;

- к тяжелому состоянию общество  может привести повышение цен  на энергоресурсы, а также высокие  затраты по содержанию объектов  непроизводственной сферы;

- к критическому состоянию приведет  повышение требований покупателей  к качеству продукции, работ,  услуг, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;

- высокая активность конкурентов  грозит возможным разрушением  предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности  ООО "НПАТП", его слабые и сильные  стороны, рассмотрев угрозы, исходящие  из внешней среды и принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWQT-анализа, мы имеем возможность определить экономический, механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества. Так как общество работает на развивающемся рынке автотранспорта с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на стратегию диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг с качественно новыми направлениями деятельности.

Конкретными методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

- создание новых направлений  деятельности, таких как "экскурсионные  туры";

- тесная работа с потенциальными  заказчиками автотранспорта для  максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

- снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным  кругом поставщиков, заключение  долгосрочных договоров;

- привлечение дополнительных финансовых  ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг.

Однако при применении SWOT-анализа  существует риск как недооценки, так  и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие "узкие места" рассматриваемого метода:

- недостаточность и ограничения  в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия  (актуальность, полнота, достоверность);

- субъективность экспертной оценки  внешних и внутренних факторов.

3.3 Финансовое оздоровление автотранспортного  предприятия

Финансовое оздоровление предприятия  представляет собой описание различных  стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий – основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Вследствие вышеуказанных фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с  антикризисными процедурами, которые  условно можно разделить на три  этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе – устранение или  минимизация наиболее значимых для  предприятия кризисных факторов:

- снижения платежеспособности;

- низкого уровня или отсутствия  самофинансирования;

- спада или стагнации производства;

- роста расходов и снижения  выручки по основным видам  деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ООО "НПАТП" следует  осуществить следующие меры:

- разделение длительного производственного  цикла на менее продолжительные  периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

- заключение договоров по производству  продукции, работ, услуг, предусматривающих  оплату и признание выручки  предприятия по этапам изготовления  продукции, выполнения работ и  услуг с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным  кругом поставщиков основных  материалов и готовых изделий;